L’analytique RH est-elle réservée aux grandes entreprises ?

L’analytique RH est-elle réservée aux grandes entreprises ?

L’analytique RH semble faire l’objet d’un large consensus. Mais comment mettre en œuvre ces techniques, complexes et consommatrices de ressources très spécialisées? Le jeu en vaut-il la chandelle? Débat entre deux spécialistes, Alain Labouverie (UCB) et Raphaël Grasset (PerformanSe).

À quoi sert l’analytique RH? Chez UCB, cette méthodologie trouve des applications multiples. Une équipe structurée, chapeautée par Alain Labouverie, s’y consacre d’ailleurs activement. «Par exemple, nous essayons de mesurer si la culture du feed-back qu’UCB propage depuis deux ans fonctionne ou non. Nous avons un outil informatique qui encadre ce feed-back et qui nous procure donc des chiffres précis. Mais cela ne nous dit pas grand-chose sur la réalité de cette culture. En effet, le feed-back peut se faire au cours d’un dialogue informel, sans utiliser d’appli-cation. Il faut donc aller plus loin et puiser dans les résultats de notre enquête sur l’engagement pour en avoir le cœur net.»

UCB a également scruté de près ses vice-présidents. «Nous avons examiné les promotions à ces postes au cours des dix dernières années. Nous voulions calculer le rapport entre ceux qui ont été promus à une vice-présidence en venant de notre entreprise et ceux qui ont été engagés à l’extérieur. Nous nous sommes rendu compte qu’un nombre relativement élevé avaient été recrutés en externe. Cette constatation soulève une question: développons-nous suffisamment nos talents? Avons-nous une difficulté à identifier les hauts potentiels? Ou avons-nous du mal à les faire passer à une position supérieure? En fait, ces réflexions génèrent des débats très animés!»

Efficacité des formations

La vérification de l’efficacité des formations, et de leur retour sur investissement, est une autre question que se pose l’entreprise pharmaceutique. Pour sa part, Raphaël Grasset a déjà eu l’occasion de se pencher sur le sujet. «Nous avons eu une idée d’application mobile qui permet- trait de cartographier l’émergence des compétences dans une organisation à la suite de formations ou de transferts informels de savoirs entre collègues», explique-t-il. «Notre solution: travailler sur la reconnaissance des compétences par les pairs. Tel collègue estime que telle personne possède bien la compétence A ou la compétence B. On peut alors obtenir une vraie cartographie en temps réel. Bon, nous n’avons pas encore programmé cette application, mais je crois que c’est une piste séduisante.»

D’une façon générale, Raphaël Grasset insiste sur la nécessité pour les entreprises de s’adresser à des partenaires extérieurs. «Les universités sont souvent très avancées sur ces sujets. En fait, les chercheurs ont souvent très envie de partager leurs connaissances avec le monde de l’entreprise.»

Capabilités

Pour le spécialiste d’UCB, l’angle individuel qui concerne la formation, le développement ou le recrutement d’un nouveau collaborateur a une grande importance. «Mais il ne faut pas perdre de vue la dimension stratégique qui vise l’organisation dans sa globalité, dans une perspective à moyen terme.» À cet égard, la problématique d’UCB n’est pas uniquement d’évaluer les compétences individuelles mais également de bien comprendre les capabilités qui en résultent pour l’entreprise dans son ensemble.
«Il s’agit d’une équation qui multiplie les compétences individuelles présentes dans l’entreprise par le nombre de personnes qui ont ces compétences puis par les catalyseurs (enablers), c’est-à-dire tout ce qui permet à une personne qui possède une compétence de la mettre en œuvre, par exemple les possibilités d’apprentissage, les valeurs de l’entreprise, la structure organisationnelle, les processus et les mécanismes de reconnaissance.» Ainsi, il arrive que quelqu’un ait une expertise particulière qu’il n’utilise pas à son plein potentiel dans sa fonction. Tout le problème est de résoudre cette équation pour faire le lien entre les compétences dont nous disposons aujourd’hui et celles dont nous aurons besoin demain. Il s’agit donc ici de planifier les compétences plutôt que d’identifier celles qui ont été acquises. Cela nous demande énormément d’efforts.»

 

« Alain Labouverie (UCB): Il ne faut pas perdre de vue la dimension stratégique qui vise l’organisation dans sa globalité, dans une perspective à moyen terme »

 

Culture ouverte

«Ce qui est intéressant dans l’exemple d’UCB», continue Raphaël Grasset, «c’est le tableau d’ensemble que l’entre- prise cherche à obtenir. En même temps, la GRH ne peut se limiter à l’analyse de données, si pertinentes soient- elles. Il ne faut jamais oublier la dimension humaine. Il faut aussi rendre l’analyse acceptable et accessible à des niveaux hiérarchiques inférieurs, pour que l’on puisse réellement améliorer la vie des salariés, leur apporter des changements qui soient taillés pour eux. Du coup, en adoptant cette approche, on bute peut-être sur le problème de la confidentialité des données. Tant que l’on reste à un niveau macro, les données sont de toute façon agréées. Mais si l’on redescend…»

Raphaël Grasset attire dès lors l’attention sur la nécessité de mettre en place une culture d’ouverture, de confiance à l’égard de l’utilisation des données qui sont recueillies. Ce qui n’est pas toujours gagné d’avance: il a lancé récemment un projet de recherche dans une organisation d’un millier de personnes sur l’efficience professionnelle. «L’étude était à la fois subjective en recourant à l’auto-évaluation mais objective aussi grâce à une évaluation à 360 degrés. Notre approche était basée sur l’analyse des réseaux afin de détecter l’émergence de pôles de performances dans les différentes équipes. Mais cette organisation ne possédait pas la culture nécessaire pour mener ce genre d’enquête. Le projet était accepté mais le DRH m’a appelé pour l’annuler. Les syndicats s’opposaient radicalement à cette étude. En France, tout ce qui est lié à l’évaluation à 360 degrés reste très compliqué.»

Pour Alain Labouverie, la concertation avec les différents partenaires doit permettre d’arrondir les angles. «UCB emploie 7.500 personnes à travers le monde. Nous impliquons en amont l’ensemble des partenaires et nous investissons de manière conséquente pour insuffler une culture de feed-back dans l’ensemble de l’entreprise. Il nous reste encore du chemin à faire mais nous progressons de jour en jour dans cette voie.»

Vie privée

Culture ouverte ou non, la protection des données demeure un sujet sensible quand on aborde l’analytique RH. «Oui, nous utilisons parfois des données sensibles telles que la diversité, la performance, le potentiel.», affirme Alain Labouverie. «Mais cela se fait toujours de manière agrégée avec un sens strict de l’éthique. En réalité, il arrive que certaines informations restent accessibles tout en pré- servant la confidentialité. C’est-à-dire qu’elles ne peuvent être consultées que par un nombre restreint de personnes qui ont besoin de cet accès pour effectuer les analyses. Dans d’autres cas, nous avons pris l’option inverse. Ainsi, notre enquête de satisfaction du personnel est parfaitement anonyme. Elle est réalisée par un sous-traitant externe et personne chez UCB ne peut retrouver l’auteur de telle ou telle réponse.»

«Dans ce contexte, l’essentiel est de communiquer sur cette confidentialité», précise Raphaël Grasset. «Chacun doit savoir qu’elle est préservée pour garantir un taux de confiance suffisant.»

Raconter une histoire

Trouver le bon message, la bonne manière de le présenter, la bonne infographie est, selon Alain Labouverie, une nécessité qui réclame du temps et des moyens. «L’analyse des données, c’est aussi une histoire à raconter», insiste-t-il. «Encore faut-il avoir les ressources pour le faire», souligne Raphaël Grasset. «Ce n’est pas à la portée d’une PME.

« Raphaël Grasset (PerformanSe): L’analyse des données, c’est aussi une histoire à raconter »

D’ailleurs, dans une organisation de quelques centaines de personnes, le rapport aux données ne peut pas être le même que dans une entreprise mondiale de plusieurs milliers d’individus.» À cet égard, il pense que l’on peut mettre en place des solutions moins sophistiquées. «On peut aussi utiliser des sortes de traducteurs qui font le lien entre les données et le public auquel elles s’adressent. Quelle que soit la méthode que l’on retient, c’est fondamental: il faut que quelqu’un intervienne entre l’analyste et le client, celui qui utilisera les données.»

PME ou grands groupes?

Au fond, l’analytique RH n’est-elle pas réservée par définition aux grandes structures, capables de mobiliser des moyens et des effectifs pour réaliser ces recherches? «La taille de l’échantillon est essentielle à mes yeux», répond Alain Labouverie. «On peut se demander si les données de 500 personnes sont réellement pertinentes.» Pour Raphaël Grasset, on peut cependant déjà parler de corrélations intéressantes à partir de 30 individus… «Une chose est sûre: plus la complexité du modèle est grande et plus il devient possible de faire des prédictions fondées. Mais les PME peuvent s’adresser à des tiers spécialisés qui gèrent des données provenant de centaines de milliers de personnes. Et là, on peut avoir des analyses qui sont utilisables par des sociétés plus petites.»

Alain Labouverie estime néanmoins que l’amplitude des données de base est cruciale. Ainsi, UCB a mené une étude pour déterminer les facteurs de risque de voir une per- sonne quitter l’entreprise dans un horizon prévisible. «Dans notre analyse des risques de départ, nous sommes parvenus à identifier des facteurs qui influencent nos hauts potentiels à quitter l’entreprise», explique Alain Labouverie. «Nous pouvons donc à présent faire des prédictions basées sur les données historiques et développer un plan d’action pour influencer le nombre de départs volontaires dans le futur. Mais nous avons pu y parvenir parce que nous sommes remontés dix ans en arrière et que notre population a atteint une taille critique, suf sante pour commencer à lancer des analyses prédictives.»

Même dans un groupe aussi large qu’UCB, le problème de la taille de l’échantillon se pose parfois. «Ainsi, quand nous travaillons sur la planification de la force de travail, nous cherchons à nous assurer que nous disposerons de certaines compétences à l’avenir. Mais certains profils dont nous aurons besoin demain sont très limités en nombre. Comment faire des prévisions dans ce cas?»

La GRH a-t-elle les compétences nécessaires?

Il n’est pas nécessairement naturel pour un département RH d’apporter une valeur ajoutée en fournissant des calculs et des recommandations chiffrées. «En général, les pôles RH n’ont pas vraiment la capacité d’aborder les problèmes sous l’angle de l’analytique», confirme Raphaël Grasset. «Cela dit, dans un Livre blanc que nous avons réalisé sur le sujet, nous nous sommes rendu compte que les professionnels des ressources humaines ont une plus grande ouverture vers les nouvelles technologies que d’autres métiers dans l’entreprise. Ce qui leur manque souvent, ce sont les ressources.»
«Raison pour laquelle nous travaillons très étroitement avec le centre d’excellence informatique de notre groupe», précise Alain Labouverie. «Nous avons besoin de statisticiens, de logiciels, etc. Mais dès qu’il s’agit d’interpréter les données, notre responsabilité ne peut être confiée à d’autres. Chez nous, chaque business partner HR doit avoir la compétence de faire la distinction entre le bruit de fond et les informations pertinentes et de contribuer directement à l’analyse.»

«Les données sans contexte n’ont aucun intérêt», affirme Raphaël Grasset. «Faire de l’analyse pour l’analyse ne sert à rien. D’un autre côté, il faut être capable de se détacher parfois de la stratégie de l’entreprise pour trouver quelque chose de neuf, pour oser l’innovation.»

Pour le responsable d’UCB, l’esprit mathématique ou les aptitudes statistiques ne sont pas aussi importants qu’un autre critère: «Sans connexion avec le terrain, nous n’irons jamais très loin. La maîtrise de l’activité de l’entreprise, la connaissance de ses besoins et de ses défis, la capacité à poser les bonnes questions sont plus déterminantes que l’amour des chiffres.»

Fiabilité

Alain Labouverie souligne encore qu’il faut justifier la manière dont les calculs et les prévisions ont été établis. «C’est d’autant plus essentiel quand on s’efforce de faire du story telling. Si l’histoire ne plaît pas à votre interlocuteur, il remettra immédiatement en cause les données. Pour notre part, jusqu’à présent, ce que nous avons avancé n’a jamais pu être démontré comme faux. Notre crédibilité est fondamentale.» Mais la médaille a son revers: «Au départ, nous voulions prouver la valeur de notre équipe pour l’organisation», conclut-il. «Maintenant, nos collègues sont de plus nombreux à s’adresser à nous pour résoudre des problèmes, comme les enfants du millénaire, la diversité, l’inclusion, l’efficacité des programmes de leadership, la planification stratégique des compétences… Rien que l’inclusion, c’est-à-dire la capacité à accueillir vraiment la diversité, pose des questions méthodologiques complexes…».

Article source sur RHMagazine : Ici 

 

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