Agilité et transversalité… exigence légitime ou fantasme moderne ?

Agilité et transversalité… exigence légitime ou fantasme moderne ?

Dans un monde toujours plus compétitif, les entreprises modernes ont besoin de plus d’agilité, pour s’adapter toujours plus vite à un monde exigeant et rapide. De même que dans un monde toujours plus collaboratif, les grandes organisations ont également besoin désormais de profils plus souples et plus ouverts, capables de relations transverses en mode projet. Tous les discours récents de management tendent ainsi à converger vers un modèle alternatif unique, horizontal et partagé.

Problème et question clé : les motivations des collaborateurs concernés… sont–elles réellement en phase avec ces besoins nouveaux ?

Chez PerformanSe, nous administrons plus de 200 000 questionnaires de motivation par an, auprès de populations salariées de fonctions, de secteurs, d’âge et de niveaux très différents. Et cette année nous avons eu justement envie de compiler et d’analyser les réponses que nous avions obtenues, selon un modèle propre, conçu autour de 9 types de motivation préalablement définis. Or, quel que soit l’âge de l’individu, son sexe, son niveau d’études et l’année de passation du questionnaire, les résultats sont globalement très homogènes : dans le trio de tête des motivations, on retrouve systématiquement Réalisation, Organisation et Autonomie, c’est-à-dire le goût des réalisations concrètes personnelles, le besoin d’un cadre précis et l’envie de pouvoir y évoluer avec une certaine liberté. De même que parmi les motivations qui figurent quasiment toujours en fin de liste, on va trouver l’Appartenance et surtout l’Altruisme : en d’autres termes, le sens profond du collectif et du service à l’autre.

Qu’on le déplore ou pas, les motivations naturelles des collaborateurs salariés d’aujourd’hui – et l’âge ne modifie en rien les résultats obtenus – ne sont donc pas très adaptées aux changements proposés. Une structure agile et transverse ne satisfait en rien en effet le besoin de réalisation concrète personnelle qui reste la première des motivations clés. De même que le partage systématique de responsabilités sur un plan toujours plus horizontal ne nourrit pas non plus le besoin de disposer d’une autonomie claire au sein d’une organisation structurée. D’où le décalage… qui explique sans doute – au moins partiellement – la difficulté des organisations à migrer vers des systèmes plus souples et plus ouverts.

Mais alors que faire ? Les pays du Nord de l’Europe, aux PME souvent très efficaces, à la fois bien organisées et très solidaires, nous montrent peut-être la voie à suivre. Comment ? Avec de petites équipes autonomes aux missions bien définies, dans des structures claires car mobilisées autour d’un sens très fort du travail bien fait, comme du service client, donnant ainsi une valeur concrète aux efforts de tous. Il n’y aura pas d’agilité collective sans envie de mobilité personnelle, comme il n’y aura pas de transversalité cohérente sans solidarité réelle, ni plaisir à évoluer ensemble. Or, ni la transversalité en soi, ni le respect du processus, ni l’incantation d’agilité, ni le spectre de la concurrence n’ont jamais mobilisé qui que ce soit…

A oublier que rien ne se fera sans les hommes et les femmes qui le feront, on s’expose sinon à ne pas aller très loin, quelle que soit la qualité de nos intentions et la prégnance de l’environnement. La motivation de nos équipes aujourd’hui n’est pas une option en effet, ce n’est pas la cerise sur le gâteau d’un management performant, c’est le seul et unique levier dont nous disposions réellement pour créer du sens et du résultat. Et cette motivation ne nous appartient pas, elle est d’abord la leur. A nous aussi de le comprendre et de le respecter…

Nadia Nardonnet, Directrice Générale, PerformanSe

 

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