Entreprise libérée… un mythe ou une réalité ?

Entreprise libérée… un mythe ou une réalité ?

Le concept « d’entreprise libérée » s’est beaucoup diffusé ces dernières années, sans qu’on sache toujours pour autant clairement ce qui se cache derrière la promesse alléchante d’une telle libération. Fort d’une longue expérience en entreprise, comme manager et comme auditeur social, François Geuze nous en livre une lecture pour le moins critique.

Des collectifs de travail en panne…

Pour François Geuze, le développement de pratiques collaboratives – dont l’entreprise libérée serait en quelque sorte l’incarnation suprême – est d’abord une tentative de résolution des difficultés concrètes nées d’un affaiblissement des structures collectives traditionnelles. Dans un monde plus individualiste, où les organisations ont délibérément privilégié des solutions toujours plus individuelles d’accompagnement et d’évaluation, le collectif de travail – en tant que collectif- est devenu une entité toujours moins riche, moins tangible et moins vivante. Or, comment bien travailler ensemble, comment collaborer intelligemment si on ne se connaît pas, si on s’isole, si on s’ignore, si on se méfie ? Ni les outils ni les processus ne créent ni ne remplacent en effet l’affectio societatis indispensable à un véritable travail en commun.

Libération… mais de quoi ?

Dans ces conditions, l’entreprise dite « libérée » semblait pouvoir offrir une solution alternative aux modes de collaboration traditionnelle. Sauf que ce n’est pas si simple… Libérée en effet veut souvent dire trop souvent libérée du management intermédiaire. Or il ne suffit pas de faire disparaître les fonctions… pour faire disparaître la charge de travail concernée ! La fonction stratégique va donc être recentralisée, conduisant en fait à une concentration des pouvoirs, et non à une décentralisation. Tandis que les fonctions de contrôle seront réparties sur tous et sur chacun, pour toujours plus de pression collective et non de liberté. Dans une exigence toujours plus grande d’autonomie et de responsabilité globale que l’individu n’a pas nécessairement demandée, et qui ne sera généralement pas rétribuée.

 

« Trop souvent, l’entreprise libérée n’est au final qu’un système de maltraitance organisationnelle déguisé. »

 

Au fond, l’entreprise libérée correspond historiquement à la troisième génération de quête de performance. La première a cherché à rationaliser les gestes et les pratiques de travail (OST / Taylor). La seconde a cherché à enrichir et dupliquer les compétences disponibles (RH / formation / GPEC). La troisième aimerait créer cette fois de la performance en maximisant l’engagement, et pour maximiser l’engagement… modifier l’individu lui-même, pas seulement ce qu’il fait mais aussi ce qu’il pense et ce qu’il est. A ce titre, l’entreprise libérée s’apparenterait malheureusement plus à un mouvement « sectaire » qu’à un progrès collectif…

Redonner de l’espace aux managers !

Pour améliorer les fonctionnements collectifs dans les organisations – car c’est aujourd’hui une incontestable priorité – François Geuze, propose donc au contraire de revaloriser la place des fonctions d’encadrement… plutôt que de tenter ainsi de les éliminer ! Plutôt de croire en effet – de façon quasi-magique – que les outils, les processus et les technologies vont pouvoir régler sans nous les questions de collaboration de façon anonyme et impersonnelle, mieux vaudrait redonner des espaces de liberté et d’autonomie, une marge de manœuvre explicite, à ceux qui sont réellement au contact des équipes et du terrain. Parce que l’attente de management reste réelle. Mais aussi parce que ce sont les meilleurs capteurs des réalités concrètes auxquelles l’entreprise est exposée. Dans un monde toujours plus complexe, il est tentant en effet de confier aux algorithmes le soin de penser seuls à notre place la réalité, comme il est tenant de vouloir collaborer de manière horizontale sans contact ni implication directe. Mais c’est impossible. Et donc souvent dangereux.

1 Commentaire

  1. Thierry Bouchart

    Bonjour à vous,
    je m’étonne toujours de voir à quel point chacun voit ce qu’il veut dans chaque nouveau paradigme….
    Le terme d’origine d’Isaac Getz est en fait « leadership libéré » au sein de l’entreprise. En clair, permettre à celui qui est en face de l’événement d’agir avec une autonomie suffisante pour se sentir efficace et utile, et l’être vraiment aussi. Ce mode de fonctionnement est typique des environnements complexes, c’est à dire en constante évolution, en partie imprévisibles, et multifactoriels. Donc on n’y a jamais tous les éléments pour décider, et ceux qui sont loin de l’événement manquent d’informations pertinentes pour décider juste.
    Ceci n’empêche en rien une hiérarchie : c’est ce que vivent les soldats de terrain dans les unités opérationnelles à chaque mission. « La fonction prime le grade », ou en termes civils « l’expertise prime sur le hiérarchique » : c’est la condition d’efficacité en situation. C’est au chef (le « cadre » en version civile) de comprendre que son rôle est de permettre à ses équipiers experts d’agir au mieux, et pas de pratiquer un contrôle stérile qui ne rassure que ceux qui n’ont jamais compris qu’en environnement complexe c’est « le terrain qui commande » (en version civile on parle d’agilité ?).
    De Hubert Lyautey à Philippe Leclerc de Hauteclocque, c’est ce que tous les chefs reconnus (par les autres, pas par eux-mêmes) ont pratiqué : ce concept n’a donc rien de nouveau. La nouveauté, c’est que les sciences cognitives et organisationnelles valident à présent que cela correspond mieux au « câblage » de l’animal social que nous sommes. La contrainte physique Tayloriste s’est transformée en « contrainte des cerveaux » (voir travaux de Vincent de Gaulejac) avec les recettes managériales enseignées dans maintes écoles qui se disent de « management » (pauvre Fayol, il n’a jamais voulu ça…). Ceci est neurobiologiquement incompatible avec homo-sapiens. Et le stress au quotidien des salariés nous le montre : leur cerveau valide le cumul d’incohérences qu’ils vivent (=> cortisol à haute dose => épuisement nerveux => système hormonal déréglé => système immunitaire à plat => arrêts maladie et burnout en hausse. Voir Henri Laborit).
    La vision « entreprise libérée = bordel incontrôlable » est hors sujet : une section de légionnaires du 2ème R.E.I. ou de fantassins du 1er R.I. vous démontrent rapidement qu’ils fonctionnent sur le terrain en « leadership libéré » et ceci avec une cohésion et une discipline que je souhaite à bien des organisations civiles… Et c’est la seule possibilité d’efficacité là où on les envoie (lire « Décider dans l’incertitude » de Vincent Desportes, ça résume tout ça en quelques pages). Les managers les plus « coincés » ne sont souvent pas là où l’on croit. « Un chef, c’est celui qui a besoin des autres » nous dit Paul Valéry. Des approches comme celle de Yves Morieux (« smart simplicity ») sont aussi très pertinentes et efficaces (ni « bisounours », ni « process process », mais adaptée à la complexité).
    Sur la confusion fréquente entre autorité, pouvoir et hiérarchie, il y a aussi beaucoup à dire… et là aussi les « postures du cadre » enseignées dans certaines écoles par des gens qui n’ont jamais pratiqué ce dont ils causent, ça fait des ravages chez nos jeunes… Mais ceci est un autre sujet…
    Bien cordialement vôtre.
    Thierry

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