Agilidad y transversalidad: ¿exigencia legítima o fantasía moderna?

Agilidad y transversalidad: ¿exigencia legítima o fantasía moderna?

En un mundo cada vez más competitivo, las empresas actuales necesitan más agilidad para adaptarse con mayor rapidez a un mundo exigente y veloz. Inmersas en un mundo cada vez más colaborativo, las grandes organizaciones también deben contar con perfiles más flexibles y abiertos que sean capaces de establecer relaciones transversales al gestionar proyectos. Todos los discursos recientes sobre dirección tienden a converger en un modelo alternativo único, horizontal y compartido.

Problema y pregunta clave: las motivaciones de los colaboradores interesados, ¿están realmente en consonancia con estas nuevas necesidades?

En PerformanSe, administramos anualmente más de 200.000 cuestionarios de motivación de poblaciones asalariadas con funciones, sectores, edades y niveles muy diferentes. Justo este año, nos ha apetecido compilar y analizar las respuestas que habíamos obtenido según un modelo propio diseñado en torno a nueve tipos de motivación previamente definidos. Sin embargo, independientemente de la edad del individuo, de su sexo, de su nivel de estudios y del año de evaluación del cuestionario, los resultados son en general muy homogéneos: en el podio de las motivaciones, se encuentran sistemáticamente realización, organización y autonomía, es decir, el gusto de los logros personales concretos, la necesidad de un marco preciso y las ganas de poder moverse con cierta libertad. De la misma forma, entre las motivaciones que figuran casi siempre al final de la lista, encontramos la pertenencia y, sobre todo, el altruismo: en otras palabras, el sentido profundo del colectivo y del servicio a los demás.

Nos guste o no, las motivaciones naturales de los colaboradores asalariados de hoy en día –y la edad no altera en absoluto los resultados obtenidos– no se adecúan demasiado a los cambios propuestos. De hecho, una estructura ágil y transversal no satisface en absoluto la necesidad de realización personal concreta, que sigue siendo la primera de las motivaciones clave. Del mismo modo, la distribución sistemática de responsabilidades a un nivel cada vez más horizontal tampoco satisface la necesidad de disponer de una autonomía clara en una organización estructurada. De ahí la diferencia que explica sin lugar a dudas (o, al menos, parcialmente) la dificultad de las organizaciones de migrar a sistemas más flexibles y abiertos.

Pero, entonces, ¿qué debemos hacer? Los países del norte de Europa, que cuentan con pymes a menudo muy eficaces, y, a la vez, bien organizadas y muy solidarias, parecen mostrarnos el camino que debemos seguir. ¿Cómo? Con pequeños equipos autónomos en misiones bien definidas y en estructuras claras ya movilizadas en torno a un sentido muy fuerte del trabajo bien hecho, como el servicio de atención al cliente, aportando así un valor concreto a los esfuerzos de todos los implicados. No hay agilidad colectiva sin ganas de movilidad personal, al igual que no hay transversalidad coherente sin solidaridad real, ni ganas de evolucionar de forma conjunta. Sin embargo, ni la transversalidad en sí misma, ni el respeto del proceso, ni la fórmula de la agilidad, ni el espectro de la competencia han movilizado jamás a nadie.

No olvidemos que nada puede llevarse a cabo sin los hombres y las mujeres que lo pondrán en marcha, pues, de lo contrario, nos exponemos a no llegar muy lejos, independientemente de la calidad de nuestras intenciones y de la imposición del entorno. De hecho, la motivación de nuestros equipos actuales no es una opción, ni la guinda del pastel de una dirección eficaz, sino el único impulsor del que disponemos realmente para crear sentido y resultado. Y esta motivación no nos corresponde; les pertenece a ellos en primer lugar, aunque nosotros también debemos comprenderla y respetarla.

Nadia Nardonnet, Directora General, PerformanSe

 

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