Generación «Millennials». ¿Integrarlos o buscar su adaptación?

Generación «Millennials». ¿Integrarlos o buscar su adaptación?

Las organizaciones actuales –pequeñas y grandes, públicas o privadas– se enfrentan a un nuevo desafío nada nimio: integrar a partir de ahora a los jóvenes nacidos alrededor del año 2000, es decir, la generación que a veces denominamos «Millennials». Se trata de todo un desafío porque, queramos o no, la situación colectiva ha cambiado.

De hecho, hasta ahora, y desde hace generaciones, las organizaciones podían basarse en, al menos, tres factores de facilitación para integrar a los más jóvenes:

  • Un modelo globalmente homogéneo de organizaciones clásicamente jerárquicas que ofrecía pocas opciones y pocos modelos alternativos, salvo a los más creativos o a los más emprendedores. Por lo tanto, un joven debía adaptarse si no quería quedarse fuera.
  • Una experiencia innegable de los mayores, que ofrecía a este respecto la posibilidad de una transmisión positiva de técnicas y conocimientos.
  • Un sentido colectivo de la autoridad que, a pesar de estar desacreditado desde los años 60, seguía ofreciendo de forma global un marco bastante coherente para permitir una integración de «sumisión ordenada».

Sin embargo, hoy en día, todo ha cambiado en profundidad. El marco de autoridad clásico ha perdido su legitimidad hasta tal punto que se ha convertido en insostenible en una proporción creciente de la población. El modelo dominante se ha visto cuestionado por formas alternativas cada vez más convincentes, como empresas emergentes de inspiración californiana y empresas sociales innovadoras. En cuanto a la experiencia, cabe señalar que, en numerosos ámbitos de desarrollo actuales, son los más jóvenes quienes a veces son verdaderamente sus únicos propietarios. Sin embargo, necesitan trabajar, formarse y estar también bajo supervisión, y no todos podrán, sabrán o querrán trabajar por cuenta propia desde el principio. Y, sobre todo, las organizaciones necesitan poder integrar estos nuevos contingentes para seguir formándolos y para adaptarse de forma precisa a un mundo que cambia a gran velocidad.

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Sin embargo, si nos limitamos a reproducir siempre los mismos esquemas antiguos de relación y de integración lamentándonos únicamente de que todo era más fácil antes, existe un riesgo considerable de tensiones, de incomprensiones, de alta rotación del personal, de frustraciones recíprocas, etc., y, por lo tanto, de ineficiencia colectiva. Por primera vez desde hace mucho tiempo, quizás al modelo no le queda más remedio que reformarse para acoger a los más jóvenes. Es decir, demostrar flexibilidad y no rigidez, y escucha y no «autismo», en una relación pensada esta vez en pie de igualdad horizontal, en lugar de dominación vertical.

Si aceptamos abordar esta cuestión de esta forma, podremos hablar realmente de progreso. ¡Para todos! Utilizando la energía alternativa de la juventud para progresar con ella, en lugar de obligarla a retomar únicamente los viejos esquemas usados, todo el modelo podría enriquecerse. Para permitir un intercambio de competencias diferente. Para realizar una transición fluida de una autoridad de estatus a una autoridad de distribución, y de una autoridad de experiencia a una autoridad de madurez. Para participar así, de forma conjunta, en la aparición de un modelo más flexible y mejor integrado…Y, por lo tanto, ¿también más ágil y más creativo?

Después de todo, y como dice un proverbio japonés, «solo es viejo aquel que ha dejado de aprender».

Nadia Nardonnet, Directora General, PerformanSe

 

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