[Airbus] La confiance naît de la coopération

Oui, sans hésitation. Les salariés – pour avancer – ont réellement besoin de confiance dans le management, mais aussi de comprendre la stratégie et d’adhérer à une « raison d’être ». Sinon, l’envie de participer décroît, la loyauté aussi, et la machine tourne beaucoup moins bien…

Bien sûr ! La performance aujourd’hui est faite aussi de beaucoup de rapidité. Il faut aller vite, très vite, s’adapter en permanence, faire preuve d’agilité. Or, sans confiance, tout est plus lent. Si on ne sait piloter que par le processus, si la structure devient bureaucratique pour compenser la défiance, l’adaptation n’est pas assez rapide. La confiance – en soi, en l’autre, en l’organisation – permet de prendre plus d’initiatives et d’avancer ainsi plus facilement.

En écoutant et en expliquant beaucoup ! Il faut construire en permanence les conditions d’un vrai dialogue, s’assurer qu’on parle tous le même langage, partager les enjeux, les raisons d’être, expliciter tout ce qui doit l’être, expliquer et réexpliquer à chaque fois que nécessaire. Je ne peux faire confiance qu’à ce que je comprends vraiment.

Si par figure d’autorité vous entendez des figures de chefs charismatiques, de pères autoritaires et rassurants, je crois que non. Ce temps-là est révolu. Affirmer et rassurer ne saurait suffire aujourd’hui. Mais si vous pensez à des formes neuves de leadership, capables de beaucoup plus de fluidité, de flexibilité, capables ainsi de susciter de la coopération, alors oui, sûrement. Le changement a toujours besoin d’être incarné. Et l’entreprise moderne a plus que jamais besoin d’exemplarité.

On parle beaucoup des attentes des nouvelles générations, mais je ne suis pas sûre qu’elles soient si différentes en réalité. L’envie de sécurité, de stabilité n’a pas tant changé. Les jeunes générations comprennent seulement peut-être mieux que la stabilité risque d’être sans cesse compromise. Il faut réussir en effet à créer de la confiance dans un monde très mouvant, non pas une confiance dans la solidité de ce qui est et va demeurer, mais plutôt dans notre capacité commune à faire face aux changements… quels qu’ils soient.

Pour moi, le plus difficile, c’est de devoir composer avec le décalage entre le rythme effréné des évolutions externes et celui plus lent des évolutions internes. A fortiori dans des secteurs où le management peine à suivre le mouvement. Les métiers de la défense, les marchés qui vont avec, la dimension militaire omniprésente et des questions de sécurité primordiales ont favorisé en effet des modes de management hiérarchiques, très « command and control ». Or ce mode de management là n’est pas adapté aux nouvelles donnes, qui supposent toujours plus d’agilité organisationnelle… donc d’autonomie pour les équipes !

Nous avons besoin aujourd’hui d’un leadership beaucoup plus collaboratif. Pour tous, partout, le salut viendra du collectif en effet, pas de la force, du courage ou de l’énergie de quelques dirigeants isolés.

Démontrez l’intérêt du changement avec un petit groupe d’individus ouverts et pas trop résistants. Prouvez ainsi concrètement qu’un changement est possible et désirable pour tous. Puis essaimez ensuite, redéployez ailleurs les membres du groupe, laissez le changement se diffuser… Ce sera long, nécessairement, mais à un moment, il y aura une bascule et le processus pourra s’accélérer. Car le changement ne viendra pas du haut, il ne sera pas généré uniquement par des visions et des discours d’entreprise, il aura lieu sur le terrain, dans la vérité de l’action quotidienne, avec les équipes, au plus près d’elles. La confiance ne s’impose pas, elle se construit. Et il n’y aura pas de confiance sans une réelle coopération.