[La Redoute] Evaluez les potentiels plutôt que l'expérience

Depuis 2005, David Lamy évalue les compétences comportementales tant dans le recrutement de talent que dans la gestion de carrières. Aujourd’hui encore, il applique cette approche aux équipes de La Redoute.

Le déclic est survenu lors d’un précédent poste. Lorsqu’un employé faisait correctement sa mission, nous lui proposions de devenir manager d’unité de vente. À ce moment-là, nous avons commencé à rencontrer nos premiers déboires. Nous avons cherché à comprendre pourquoi un excellent employé avec un service client extraordinaire pouvait ne pas devenir un bon leader. Et nous avons constaté que nous avions un problème d’évaluation : nous regardions les compétences du poste actuel et pas le potentiel sur le poste futur : comportement mental, animation d’équipe, communication…

J’ai décidé d’appliquer à la promotion interne le test de recrutement que nous utilisions pour les collaborateurs externes. Cela nous a permis d’avoir une vision plus holistique de notre salarié et être capable de mieux prédire sa capacité à performer dans son futur environnement. Préalablement, nous avions identifié de façon un peu empirique les grands domaines de compétences qui faisaient qu’un collaborateur promu rencontrait la réussite dans son nouveau poste de manager.

L’évaluation régulière permet d’identifier très en amont ceux qui ont acquis les soft skills nécessaires pour réussir dans un nouveau rôle de manager, et ceux qui doivent encore produire un apprentissage. Pour ces derniers, nous avions mis en place un débriefing afin de les accompagner dans leur montée en compétences comportementales, avec l’idée que dans 3, 6 ou 12 mois, ils puissent effectivement être promus managers de magasin. Les perspectives de croissance rendaient crédible le message et motivaient les intéressés. Un avantage que n’ont pas forcément toutes les organisations.

Je ne suis pas un très grand supporter de prendre l’évaluation de la performance comme base unique. Cette dernière contient un certain nombre de biais, en plus d’être centrée sur les compétences techniques. J’ai proposé de compléter cette approche par un outil, qui permet de regarder le candidat selon son potentiel identifié à occuper des responsabilités demain. De la sorte, nous avons une vision à 360 degrés sur les compétences que nous avons et devrons avoir demain, pour assurer la succession aux différents postes à responsabilité. Nous avons travaillé sur la mise en place d’un référentiel d’une dizaine de compétences clés. Le choix a été effectué par des interviews des managers en réussite qui ont décrit eux-mêmes les compétences clés de leur poste.

Aujourd’hui, l’évaluation est faite qu’une seule fois par an. Nous avons l’ambition de développer d’ici les 12 prochains mois, une culture du feed-back. C’est-à-dire d’avoir la capacité à un moment précis et opportun, de s’asseoir et d’échanger avec le collaborateur sur la période qui vient de se passer. L’objectif est d’aider le collaborateur à progresser et identifier ses points forts. Ce qui implique que le feed-back doit être le plus proche possible de l’instant donné pour qu’il ait un sens. Ce qui explique que je ne suis pas fan de l’évaluation annuelle. Pour moi, l’évaluation et le feed-back continus sont beaucoup plus puissants pour permettre un meilleur développement.