Le test de personnalité réduit-il les biais de recrutement ?

Recruter suppose de prendre une décision à partir d’informations nécessairement imparfaites au cours du processus.

CV, entretien, expériences passées, discours du candidat, références… Le recruteur rassemble différents indices pour essayer d’anticiper l’adéquation entre une personne, un poste et un environnement professionnel.  Or notre cerveau ne traite pas ces informations de manière parfaitement neutre.

L’effet de halo peut, par exemple, nous conduire à laisser une caractéristique positive influencer notre appréciation globale. Un candidat particulièrement à l’aise à l’oral pourra ainsi nous sembler plus compétent sur des dimensions que nous n’avons pourtant pas encore évaluées.

Le biais de similarité peut nous rendre plus favorable à une personne qui partage notre parcours, nos centres d’intérêt ou certaines de nos manières de fonctionner. Le biais de confirmation, lui, peut nous pousser à rechercher pendant l’entretien les informations qui confortent une première impression et à moins explorer celles qui pourraient la contredire.

Ces mécanismes ne signifient pas qu’un recruteur est incapable de prendre une bonne décision. Ils rappellent simplement que notre jugement dépend aussi de la manière dont les informations sont présentées, sélectionnées, recherchées et interprétées. Ces mécanismes peuvent notamment être limités en structurant davantage les différentes étapes de l’entretien de recrutement.

La question devient alors : peut-on structurer davantage la démarche pour mieux évaluer les candidats et limiter la place laissée à ces impressions ?

C’est précisément là que le test peut apporter quelque chose.

L’un des principaux intérêts d’un test de personnalité n’est pas de rendre le recrutement parfaitement objectif, mais de standardiser une partie de la collecte d’informations.

Lorsque plusieurs candidats passent le même outil dans des conditions comparables, ils sont évalués à partir d’un cadre commun. Là où un entretien très intuitif peut conduire à approfondir certains sujets avec un candidat et moins avec un autre, le test permet d’explorer les mêmes dimensions selon une méthodologie définie à l’avance.

Cette standardisation est importante : elle réduit la possibilité de modifier, parfois inconsciemment, notre manière d’évaluer en fonction de la personne que nous avons en face de nous.

Le test peut aussi faire émerger des informations qui viennent questionner une première impression ou aider à mieux cerner un profil. Un candidat très convaincant à l’oral peut présenter certaines tendances à approfondir, tandis qu’une personne moins démonstrative peut révéler des modes de fonctionnement intéressants mais moins visibles lors des premiers échanges.

Le test ne mesure cependant pas directement toutes les compétences nécessaires à un poste. Pour bien comprendre ce que mesure réellement un test de personnalité, il faut plutôt le considérer comme une source d’information supplémentaire sur certaines tendances ou préférences de fonctionnement, à confronter à des comportements et à d’autres éléments d’évaluation.

Utiliser le même questionnaire pour l'ensemble des candidats ne garantit pas automatiquement la neutralité de l’évaluation.

Un test repose lui-même sur une série de choix : les dimensions mesurées, la formulation des questions, les populations sur lesquelles l’outil a été étudié ou encore la manière dont les résultats sont interprétés.

Sa qualité psychométrique est donc déterminante. Les dimensions évaluées doivent être clairement définies, la fidélité et la validité étudiées, et l’utilisation de l’outil adaptée aux populations et au contexte concernés. Autant de critères à examiner pour reconnaître un test de personnalité professionnel fiable.

Il faut également se demander ce que le test permet réellement de conclure. Mesurer une tendance de personnalité n’est pas la même chose que mesurer une compétence. Une préférence pour les interactions sociales, par exemple, ne permet pas à elle seule de conclure qu’une personne saura convaincre un client, conduire une négociation ou développer une relation commerciale.

Utiliser des tests ne suffit donc pas à objectiver une décision tout au long du processus : encore faut-il utiliser un outil construit avec rigueur et ne pas lui faire dire davantage que ce qu’il mesure réellement.

Imaginons maintenant un test scientifiquement solide, administré dans de bonnes conditions.

Le problème des biais est-il réglé ? Pas nécessairement.

Car une fois les résultats obtenus, un humain doit encore les interpréter et les intégrer à une décision d'embauche.

Supposons qu’un rapport indique chez un candidat une préférence marquée pour la prudence. Le recruteur pourrait immédiatement conclure : « Ce profil manque d’audace pour notre poste. »
Mais cette interprétation est-elle réellement justifiée ? Tout dépend du poste, du contexte, des autres caractéristiques de la personne et surtout de la manière dont cette tendance se traduit concrètement dans des situations professionnelles.

La prudence peut conduire une personne à hésiter lorsqu’il faut décider très vite. Elle peut aussi l’amener à mieux anticiper les risques avant une décision importante. Le même résultat ne produit donc pas mécaniquement le même comportement ni la même performance.

Un score peut alors devenir lui-même le support d’un biais si l’on cherche uniquement les éléments qui confirment l’impression déjà construite sur le candidat. C’est une nouvelle manifestation possible du biais de confirmation :  « Je pensais que cette personne n’était pas assez dynamique, et son score me donne raison. »

Le test n’a alors pas corrigé le raisonnement. Il lui a simplement donné une apparence plus objective.

Une autre manière de déplacer les biais consiste à définir, consciemment ou non, la personnalité supposée idéale pour un poste.

Le raisonnement paraît séduisant : si les meilleurs collaborateurs ou managers sur ce type de poste présentent certaines caractéristiques, cherchons les candidats qui leur ressemblent.

Mais cette logique peut rapidement devenir réductrice.

Deux personnes peuvent réussir dans une même situation de travail en mobilisant des ressources et des compétences différentes. Un commercial peut s’appuyer sur son aisance relationnelle quand un autre réussira grâce à son écoute, sa préparation ou sa capacite à construire une relation dans la durée. Autrement dit, un même niveau de performance ne suppose pas nécessairement une même personnalité.

Chercher un profil unique risque donc de remplacer un biais humain par une norme de conformité rigide. Cela peut même conduire à reproduire les caractéristiques des personnes déjà présentes dans l’organisation plutôt qu’à identifier les différentes façons de réussir dans le poste.

L’objectif d’un test de personnalité n’est pas de déterminer si une personne ressemble suffisamment à un portrait-robot. Il n’existe d’ailleurs pas de « bonnes réponses » universelles à rechercher : chercher à réussir un test de personnalité en construisant artificiellement un profil attendu risque au contraire d’en dénaturer l’intérêt.

Il est plus pertinent de questionner la manière dont certaines tendances pourraient s’exprimer face aux exigences réelles du poste, les ressources que la personne pourrait mobiliser et les éventuels points de vigilance à approfondir.

C’est aussi ce qui permet de ne pas transformer un score en critère automatique d’exclusion.

On pourrait croire que la lutte contre les biais commence au moment où le candidat répond au questionnaire. En réalité, elle commence bien avant dans le processus de recrutement.

Pourquoi mesure-t-on cette dimension ? C’est probablement l’une des questions les plus importantes à poser par les recruteurs.

Si un recruteur décide, par exemple, que l’extraversion est indispensable pour réussir dans un poste commercial simplement parce que cela correspond à sa représentation d’un « bon commercial », le test ne corrigera pas le biais initial.

Il risque au contraire de le formaliser.

Avant toute évaluation, il faut donc définir les compétences, aptitudes et caractéristiques réellement pertinentes au regard du poste et du contexte professionnel. Cela suppose de partir du travail réel : à quelle situation la personne sera-t-elle confrontée ? Quels comportements seront nécessaires ? Quelles contraintes devra-t-elle gérer ?

Le test intervient ensuite pour apporter des informations sur certaines dimensions pertinentes. L’objectivation ne commence donc pas avec le score. Elle commence avec la qualité des critères que l’on choisit d’évaluer.

La meilleure manière d’utiliser un test de personnalité contre les biais n’est probablement pas de lui transférer la décision. C’est de le faire dialoguer avec les autres informations disponibles.

Un entretien structuré peut apporter des exemples comportementaux. Une mise en situation professionnelle peut permettre d’observer directement certaines compétences et aptitudes. L’expérience passée apporte un autre niveau d’information. Le test de personnalité, lui, peut éclairer certaines tendances, préférences de fonctionnement ou la capacite d'adaptation du candidat. Cette complémentarité est essentielle pour bien utiliser un test de personnalité en recrutement.

Chaque source répond donc à une question légèrement différente. Lorsque ces informations convergent, elles renforcent une hypothèse. Lorsqu’elles divergent, c’est justement intéressant pour les recruteurs.

Pourquoi une personne qui se décrit comme très à l’aise avec l’incertitude raconte-t-elle plusieurs situations où elle a recherché un cadre très précis ? Pourquoi le recruteur perçoit-il un candidat comme réservé lors de l'entretien alors que d’autres informations montrent une forte orientation vers les interactions ?

La contradiction ne doit pas nécessairement être corrigée. Elle peut devenir une question à explorer : le comportement dépend-il du contexte ? De l’enjeu ? Du niveau de maîtrise de la situation ? L’impression initiale du recruteur était-elle simplement incomplète ?

Le test est alors utilisé non pas pour confirmer une intuition, mais pour enrichir le raisonnement et la mettre à l’épreuve.

Oui, il peut y contribuer.

Parce qu’il introduit un cadre commun, standardise une partie du processus d’évaluation et apporte des informations qui ne dépendent pas uniquement de l’impression produite pendant l’entretien. Mais cette contribution n’est jamais automatique.

La qualité scientifique des tests, la pertinence des dimensions évaluées, les conditions d’administration, l’interprétation des résultats et la manière dont ceux-ci sont combinés aux autres informations influencent directement la qualité de la décision de recrutement. Le choix de l’outil est donc loin d’être anodin : identifier les meilleurs tests de personnalité professionnelle suppose notamment de s’intéresser à leur modèle théorique, à leur qualité psychométrique et à leur adéquation avec le contexte d’utilisation.

Un test ne transforme pas une décision humaine en décision parfaitement objective. Et ce n’est pas nécessairement ce qu’on doit lui demander. Son intérêt est plutôt de mettre davantage de méthode là où notre raisonnement et notre jugement peuvent spontanément prendre des raccourcis. À condition de ne pas oublier qu’un score ou un rapport de test peut lui aussi être mal interprété.

Finalement, la bonne question pour les recruteurs n’est peut-être pas : « Le test élimine-t-il les biais ? »

Mais plutôt : « Notre manière de l’utiliser nous aide-t-elle réellement à questionner nos propres biais pour mieux évaluer chaque candidat ? »

C’est là que le test devient un véritable outil d’aide à la décision : non pas lorsqu’il remplace le jugement humain, mais lorsqu’il contribue à le rendre plus structuré, plus explicite et plus facile à questionner.