L’engagement : une variable clé de la performance

Francesca Murdocco est ingénieure de recherche dans les équipes R&D de PerformanSe. Elle est aussi doctorante en psychologie du travail et travaille sur une thèse consacrée aux ressources psychologiques et à l’engagement au travail. Tout naturellement, nous lui avons donc demandé de nous parler de l’engagement, de sa définition, de sa mesure, des facteurs qui peuvent l’expliquer ou le renforcer…

On définit souvent l’engagement comme un état psychologique positif à trois dimensions :

1. Une dimension de « vigueur », d’énergie, la capacité à mener réellement à bien les tâches proposées,
2. Une dimension de « dévouement » à la tâche, l’envie de faire, la conviction que ce que je fais est utile et fait sens,
3. Une dimension « d’absorption », au sens de la capacité à m’absorber dans mon travail, à m’y consacrer pleinement, sans distraction ni réticence…

C’est parce que les trois dimensions sont réunies qu’on peut parler d’engagement au travail.

Assez simplement. Il existe des questionnaires dédiés, faciles à administrer, qui vont permettre de situer l’engagement de chacun sur une échelle spécifique. La mesure a le mérite d’objectiver la situation, de permettre des comparaisons, et de mettre en lumière les écarts… et les excès. Car le collaborateur insuffisamment engagé sera menacé d’ennui, de bore-out ou de « quiet quitting », comme on l’exprime aujourd’hui. Tandis que celui qui est engagé en excès sera menacé de workaholism ou de burn-out. L’engagement est aussi une affaire d’équilibre !

Chez PerformanSe, nous avons développé – dans notre test psychométrique echo2 – une mesure du Contrat Psychologique Souhaité c’est-à-dire une photographie, à un instant donné, des attentes individuelles face au travail. Est-ce que je suis surtout et seulement concerné par la tâche à accomplir, ici et maintenant (profil transactionnel) ? Est-ce que je suis plus soucieux de l’intégration au sein du groupe, de ses valeurs, de sa culture (profil relationnel) ? Les profils relationnels sont ainsi toujours plus susceptibles de ne pas compter leurs efforts, d’en faire un peu plus que ce qui est demandé. Les profils transactionnels seront toujours plus prudents et mesurés, soit par conviction, soit par défense. Car certains profils transactionnels sont en réalité des profils relationnels déçus…

Susciter l’engagement n’est pas si difficile en réalité. Les leviers de l’engagement sont bien connus, et plutôt simples à actionner. On peut citer ainsi :

• la capacité à donner de l’autonomie aux équipes, de les laisser s’organiser librement dans la conduite des tâches à accomplir, sans contrôle inutile ni micro-management,
• la capacité à fournir du support, un appui, un soutien, voire un coaching si nécessaire,
• la capacité offrir un feedback positif (via un coaching d'équipe ou autre), à reconnaître clairement la qualité du travail accompli,
• l’offre de formations, la possibilité donnée à chacun d’enrichir ses connaissances et développer ses compétences,
• et bien sûr l’adéquation entre les valeurs de l’organisation et le contrat psychologique souhaité de l’individu.

En attachant de l’importance aux attentes a priori de l’individu lors du recrutement, et en assurant un management d’appui et de soutien, on peut ainsi créer de l’engagement. Indépendamment de questions plus sensibles et plus difficiles à manoeuvrer, comme celles du sens profond de la mission de l’entreprise, de la rémunération etc.

Il est évident ! Pour deux raisons complémentaires :

1. Parce que – et toutes les études le disent – l’engagement est bien sûr un facteur de performance individuelle, donc collective.
2. Mais aussi parce que l’engagement peut évoluer très vite, indépendamment de la satisfaction au travail. Car on peut être satisfait de ses conditions de travail sans se sentir engagé pour autant.

L’engagement est ainsi une variable importante, mais très fluctuante, qui peut facilement se détériorer… comme se renforcer en fonction du contexte et de sa qualité.

Pour moi, il est vraiment très important de mesurer l’engagement de ses collaborateurs. Dans une logique de fidélisation des talents, comme de prévention du burn-out par exemple, mais aussi de recherche concrète de leviers d’optimisation. Il y a beaucoup de bénéfices potentiels pour une organisation à suivre et susciter l’engagement.