Donner un feedback c’est bien, s’il a un réel impact, c’est mieux

Donner un feedback c’est bien, s’il a un réel impact, c’est mieux

Il ne suffit pas d’exprimer un feedback à un collaborateur ou un collègue pour que quelque chose change dans sa façon de faire ou sa manière d’être. Un feedback est réellement reçu et entendu, si la personne qui le donne instaure un climat favorable à l’appropriation du message. Les clés d’un feedback impactant : bienveillance, positivité, exemplarité, précision et légitimité.


Présenter les points positifs avant toute autre chose
Commencer un feedback par ce qui ne va pas est clairement contre-productif. « Les individus réagissent plus rapidement à des points positifs, alors qu’un message qui pointe des comportements à changer ou à transformer est plus long à intégrer », explique Alexandra Didry, responsable recherche et développement de PerformanSe et docteur en psychologie sociale et du travail. « Communiquer du négatif en premier ne permet pas au collaborateur de se reconnaître dans les propos du feedback ni d’accepter l’image qui lui est renvoyée ». C’est en commençant par des éléments positifs dans lequel le collaborateur se retrouve, par exemple “vous accordez généralement de l’importance à autrui dans votre travail”, que le manager crée un climat de confiance. Ce dernier est propice à une réelle écoute des éléments qui vont suivre, axés pour leur part sur des axes de développement.


Prendre le temps de développer les aces de progression 

« L’acceptation des points positifs d’un feedback est un processus cognitif assez rapide. Cela demande beaucoup plus de temps de prendre conscience et de s’approprier des lignes de progression à suivre », explicite Alexandra Didry. « Cette démarche est une réévaluation du schéma de soi qui ne se fait pas pour tout le monde au même rythme ». Par exemple, pour arriver à se dire, “j’étais persuadé que j’étais une personne à l’écoute, mais d’après ce qui ressort de nos échanges, je me rends compte que cela peut varier en fonction de mes interlocuteurs”, le chemin à parcourir nécessite de s’engager activement et d’accepter d’abandonner certaines croyances sur soi. Lorsque la personne qui reçoit le feedback a commencé à opérer ce déplacement intérieur, alors des interventions qui pointent des défis à relever peuvent aider à s’engager dans des changements concrets.


Adopter une posture exemplaire et réfléchie 

En se mettant à l’écoute de la personne qui reçoit le feedback, le manager ou le recruteur favorise sa légitimité perçue par l’évalué. « Plus celui qui est dans la situation de transmettre un message, avec ses aspects positifs mais aussi négatifs, montre par son attitude qu’il comprend et accompagne la réaction de la personne qui reçoit le feedback, plus la confiance, indispensable pour les transformations futures, s’installe », poursuit Alexandra Didry. Se former et s’entraîner au feedback permet de développer une posture naturelle d’écoute et d’échange, éloignée de toute approche descendante qui placerait celui qui donne le feedback comme un expert ou un professeur.


Choisir des termes précis et objectifs, centrés sur les compétences 

« Pour rater à coup sûr son feedback, rien de mieux que d’attaquer par des phrases qui réduisent la personne évaluée et visent à la faire rentrer dans des cases comme par exemple le propos “vous, vous n’êtes pas un leader dans l’âme” », indique Alexandra Didry. Il est essentiel pour un feedback utile et impactant de choisir des termes qui ne figent pas la personne dans un type de personnalité, mais qui zooment sur des comportements qui peuvent évoluer.

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Recherche en cours sur les modalités de restitution d’une évaluation :  PerformanSe travaille en collaboration avec Jean-Luc Bernaud, professeur en psychologie du conseil et de l’orientation au Conservatoire national des arts et métiers (CNAM) sur la définition de modalités de restitution bénéfiques aux participants dans un processus de coaching et d’orientation professionnelle. Dans une recherche en cours, menée au sein d’une école de commerce, les entretiens de restitution, préalablement enregistrés auprès de candidats volontaires à l’étude, sont analysés et codés par les chercheurs afin d’identifier les différentes postures de conseil (réassurance, reformulation, conseil directif…). Les participants sont également questionnés après cette phase d’entretien sur leur impression lors de la restitution (tonalité de l’entretien, crédit accordé à l’évaluateur etc..). Ces données permettent de mesurer l’impact des postures adoptées par l’évaluateur ainsi que l’influence des modalités de l’entretien sur différentes variables comportementales, telle que l’intention de s’engager dans des activités de développement.

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