Selección: ¿dónde está la clave del éxito?

La fase previa es siempre crucial, ya que presenta dos grandes riesgos de error:

• No haber definido de manera justa, adecuada y precisa el puesto de trabajo que hay que cubrir y el perfil realmente asociado a él. El riesgo es lanzarse a una búsqueda sin fin, intentar clonar perfiles ya conocidos o refugiarse en estereotipos por defecto.
• No compartirlo suficientemente entre los actores implicados: existe el riesgo de que los perfiles seleccionados por uno sean rechazados por el otro y de que la tensión se extienda a lo largo del proceso.

Mientras que el primer error suele ser bien conocido, el segundo a veces está más oculto. Aunque a menudo se componga de una sucesión de intercambios individuales, la selección sigue siendo un trabajo de equipo. Por lo tanto, es esencial tomarse el tiempo de alinear las posiciones - entre reclutadores y directivos, n+1 y n+2; y por lo tanto discutir en detalle, a pesar de la presión de la urgencia que demasiado a menudo preside el ejercicio, las misiones, actividades, competencias y soft skills esperadas. No equivocarse significa también asegurarse de que todas las personas de la empresa comparten la misma visión de quién buscamos y por qué.

El éxito del proceso de selección depende de la definición de un marco previo que permita describir con exactitud, precisión y claridad los requisitos en materia de competencias. Por tanto, la simple enumeración de las cualidades que se buscan en un candidato no puede cumplir los requisitos metodológicos de una práctica leal. Es necesario formalizar la definición de las competencias de manera utilizable, transferible, objetiva y compartida: expertos, directivos, RRHH.

La construcción de un modelo introduce naturalmente un enfoque de calidad porque obliga a cada actor a clarificar sus propias representaciones de las competencias, a compararlas con las de los demás y a justificarlas. Este trabajo de clarificación tendrá por objeto organizar una visión compartida y objetiva de las competencias requeridas y construir un sistema de evaluación que todos dominen.

Aunque esté muy bien dirigida, preparada y dotada de herramientas, la entrevista de selección sigue planteando un gran interrogante en términos de evaluación. Porque en realidad es un espacio más o menos desconectado de las realidades del puesto en cuestión. Comportarse bien no es garantía de buen trabajo, conocer las reglas del juego no indica competencia técnica. Estar estresado por tanta exposición personal y perder parte de tu capacidad no es señal de falta de habilidades blandas. A algunos candidatos les encanta el ejercicio, otros lo odian, y no dice nada sobre su adecuación a la cultura de la empresa. Algunos candidatos están muy bien preparados y otros no, y los primeros no son necesariamente los mejores para el puesto. Por tanto, el seleccionador necesita otra información de apoyo. Pero también dispone de un conjunto de información en forma de señales débiles, que suelen tenerse en cuenta. El 84% de los responsables de selección afirman que evalúan las competencias interpersonales de forma intuitiva en las entrevistas.

¿Cómo aceptó el candidato los nombramientos? ¿Cómo las confirmó? ¿Cómo se comportó mientras esperaba a que empezara la entrevista? ¿Al salir? ¿Expresó su motivación por escrito después de la entrevista? ¿Llegó tarde o siempre puntual? ¿Aumentó su motivación a medida que avanzaba la entrevista... o no? ¿Fue su comportamiento coherente durante todo el proceso?

Limitar el riesgo de errores en la selección también significa saber aprovechar todas las lagunas del proceso. Asegurarse de que el candidato es realmente coherente en sus planteamientos, preciso, disponible, motivado y, por tanto, ciertamente fiable y dispuesto... o constatar que el perfil presentado en la entrevista es quizá sólo la máscara sonriente de una falta de compromiso y convicción. Sí, pero estas señales o indicios se interpretan de hecho como nos recuerda Melany Payoux, Doctora en Psicología Cognitiva: "Al basarse en su intuición, los reclutadores pueden verse influidos por sus prejuicios y creencias. Por eso es importante integrar otros accesos a la comprensión del individuo: fuentes de conocimiento más objetivas y más organizadas que limiten los prejuicios".

La forma más habitual de descubrir y comprender las características de una "personalidad" es sin duda la entrevista, es decir, un enfoque narrativo a través de la verbalización. Así pues, el primer requisito que se espera de una prueba de evaluación (test de personalidad) de las competencias comportamentales es que estimule, enriquezca, sorprenda y propicie el descubrimiento de los demás a través del intercambio y la comunicación. En este sentido, las herramientas que se limitan a proporcionar "puntuaciones", por muy pertinentes que sean, siempre serán muy relativas. Además, siempre seguirán siendo un enigma para la persona evaluada. La herramienta debe desempeñar un papel de automediación sin excesivo espíritu crítico y sin excesiva benevolencia. Cuanto más clara tenga una persona una visión de sí misma, de sus recursos y de su contribución, más acertadamente se situará en un entorno cambiante. Por tanto, es importante desarrollar verdaderas prácticas reflexivas en el trabajo, ser capaz de hablar de uno mismo, consigo mismo, sabiendo tomarse el tiempo necesario. Cuanto más sepa reflexionar una persona -sola, en pareja o en grupo- sobre lo que hace, mejor regulará sus acciones y más eficaz será. Como las prácticas reflexivas siempre se enriquecen con la confrontación con un tercero, la entrevista de feedback, que se basa en los resultados de la evaluación, es por tanto un momento ideal para ofrecer un marco de puesta en común, claves adicionales de comprensión y permitir al empleado hablar de sí mismo para fomentar la toma de conciencia y la proyección. Cualquiera que sea su finalidad - selección, desarrollo, gestión de carrera - la entrevista de feedback puede y debe ser un verdadero momento de autoaprendizaje.

Por último, en opinión de todos los profesionales entrevistados, las dimensiones descendentes también son cruciales, ahora más que nunca. Cuando haya "cerrado" su selección y el candidato haya dicho que sí... ¡no es el momento de aflojar! Otra etapa comienza inmediatamente en la realidad. Es el momento de preparar y garantizar la integración...

Nos lo cuenta Sébastien Charmille (Grupo Fed): "Demasiadas contrataciones fracasan por razones que tienen menos que ver con el candidato que con la forma en que no se ha integrado, se ha integrado mal o apenas se ha integrado. Esto es aún más cierto en COVID y en el teletrabajo, donde gran parte del on-boarding ha tenido lugar a distancia. Integrar a un empleado no es lo mismo que enviarle un portátil y unas claves de acceso". Por tanto, limitar el riesgo de errores también significa asegurarse de que el candidato está realmente disponible, alimentar su motivación, comunicar, facilitar su integración y garantizar que no haya lagunas de información, malentendidos o riesgos de desencanto prematuro. Y esto es tanto más importante cuanto que las competencias escasean... ¡y los candidatos están mucho más solicitados!