No basta con transmitir un feedback a un colaborador o un colega para que cambie su modo de hacer las cosas o su manera de ser. Un feedback se recibe y se entiende realmente si la persona que lo transmite instaura un clima favorable para la asimilación del mensaje. Las claves de un feedback que tenga impacto: buena voluntad, positividad, ejemplaridad, precisión y legitimidad.
PRESENTAR LOS PUNTOS POSITIVOS EN PRIMER LUGAR
Comenzar un feedback por lo que no funciona es claramente contraproducente. «Los individuos reaccionan más rápidamente a puntos positivos, mientras que un mensaje que apunta a comportamientos que deben cambiarse o transformarse es más difícil de asimilar», explica Alexandra Didry, responsable de investigación y desarrollo de PerformanSe y doctora en psicología social y del trabajo. «Comunicar lo negativo en primer lugar no permite al colaborador reconocerse en las palabras del feedback ni aceptar la imagen que le es devuelta». Al presentar primero elementos positivos en los cuales el colaborador se reconoce, por ejemplo “generalmente, concede importancia a los demás en su trabajo”, el manager crea un clima de confianza. Este último es proclive a una verdadera escucha de los elementos que seguirán, vertebrados por su parte en ejes de desarrollo.
TOMARSE TIEMPO PARA DESARROLLAR LOS EJES DE MEJORA
«La aceptación de los puntos positivos de un feedback es un proceso cognitivo bastante rápido. Requiere mucho más tiempo tomar conciencia y asimilar líneas de mejora a seguir», explica Alexandra Didry. «Este proceso es una reevaluación del esquema de uno mismo que no todo el mundo realiza al mismo ritmo» Por ejemplo, para llegar a decirse, “estaba convencido de que era una persona que escuchaba pero según lo que se desprende de nuestros intercambios me doy cuenta de que esto puede variar en función de mis interlocutores”, el camino a recorrer requiere comprometerse activamente y decidirse a abandonar determinadas creencias sobre uno mismo. Una vez que la persona que recibe el feedback ha comenzado a realizar este desplazamiento interior, entonces las intervenciones que apuntan a desafíos a plantear pueden ayudar a iniciar cambios concretos.
ADOPTAR UNA POSTURA EJEMPLAR Y REFLEXIVA
Escuchando a la persona que recibe el feedback, el manager o el responsable de selección mejora su legitimidad, tal como la percibe el evaluado. « Cuanto más demuestra la persona que está en situación de transmitir un mensaje, con sus aspectos positivos pero también negativos, por su actitud, que comprende y apoya la reacción de la persona que recibe el feedback, más se instala la confianza, indispensable para los futuros cambios», prosigue Alexandra Didry. Formarse y entrenarse en el feedback permite desarrollar una postura natural de escucha y de intercambio, alejada de cualquier enfoque descendente que colocaría a la persona que entrega el feedback como un experto o un profesor.
ELEGIR TÉRMINOS PRECISOS Y OBJETIVOS, CENTRADOS EN LAS COMPETENCIAS
« Para que su feedback fracase nada mejor que atacar con frases que minusvaloren a la persona evaluada intentando hacerla entrar en razón, como por ejemplo “no tiene alma de líder”», señala Alexandra Didry. Para un feedback útil e impactante, es esencial elegir términos que no encasillen a la persona en un tipo de personalidad sino que abarquen comportamientos que pueden mejorar.
Investigación en curso sobre las modalidades de presentación de los resultados de una evaluación
PerformanSe trabaja en colaboración con Jean-Luc Bernaud, profesor de psicología del asesoramiento y de la orientación en el Conservatorio nacional de artes y oficios (CNAM) sobre la definición de modalidades de presentación de resultados provechosas para los participantes en un proceso de coaching y de orientación profesional. En una investigación en curso, realizada en una escuela de comercio, las entrevistas de presentación de resultados, previamente grabadas con candidatos voluntarios para el estudio, son analizadas y codificadas por los investigadores para identificar las diferentes posturas de asesoramiento (tranquilidad, reformulación, asesoramiento directivo, etc.) A los participantes también se les pregunta tras esta fase de entrevista, sobre su impresión durante la presentación de resultados (tono de la entrevista, crédito concedido al evaluador, etc.) Estos datos permiten medir el impacto de las posturas adoptadas por el evaluador así como la influencia de las modalidades de la entrevista en diferentes variables comportamentales, como la intención de comprometerse en actividades de desarrollo.
