5 clés pour réussir ses feedbacks

Pour que le feedback soit utile, il faut qu’il soit reçu. Et pour qu’il soit reçu, le manager qui le propose doit lui aussi se mettre à l’écoute de celui / celle qui le reçoit. Un monologue descendant risque sinon d’être tenu à distance ! Plus celui qui est dans la situation de transmettre un message, avec ses aspects positifs mais aussi négatifs, montre par son attitude qu’il comprend et accompagne la réaction de la personne qui reçoit le feedback, plus la confiance, indispensable pour les transformations futures, s’installe. Se former et s’entraîner au feedback permet de développer ainsi une posture naturelle d’écoute et d’échange, éloignée de toute approche descendante / condescendante.

Commencer un feedback par ce qui ne va pas est clairement contre-productif. Communiquer du négatif en premier ne permet pas au collaborateur de se reconnaître dans les propos du feedback ni d’accepter l’image qui lui est renvoyée. C’est en commençant par des éléments positifs dans lequel le collaborateur se retrouve, par exemple “vous accordez généralement de l’importance à autrui dans votre travail” que le manager crée un climat de confiance. Ce dernier est naturellement propice à une réelle écoute des éléments qui vont suivre, tournés vers des axes de développement précis et concrets.

Pour rater à coup sûr son feedback, rien de mieux que d’attaquer par des phrases qui réduisent la personne évaluée et visent à la faire rentrer dans des cases, du type “vous, vous n’êtes pas un leader dans l’âme”. Il est essentiel en effet - pour un feedback utile et impactant - de choisir des mots qui ne figent pas la personne dans un type de personnalité, mais zooment seulement sur des comportements qui peuvent évoluer positivement. Principe de base de la communication non-violente, ce n’est pas l’autre qui doit être jugé ici en effet, mais seulement des comportements précis pour des raisons professionnelles motivées.

L’acceptation des points positifs d’un feedback est un processus cognitif assez rapide. Cela demande beaucoup plus de temps de prendre conscience et de s’approprier des lignes de progression à suivre. Cette démarche est une réévaluation du schéma de soi qui ne se fait pas pour tout le monde au même rythme. Par exemple, pour arriver à se dire “j’étais persuadé que j’étais une personne à l’écoute, mais d’après ce qui ressort de nos échanges, je me rends compte que cela peut varier en fonction de mes interlocuteurs”, le chemin à parcourir nécessite de s’engager activement et d’accepter d’abandonner certaines croyances sur soi.

Nous avons facilement la mauvaise habitude de dire doucement et agréablement des choses sympathiques… et plus rapidement, plus durement, plus sèchement des choses désagréables. Un peu par peur de la réaction de l’autre, un peu emporté par les contenus eux-mêmes. Or, l’attitude juste est naturellement inverse. Plus ce que j’ai à dire à l’autre est difficile à entendre… plus je dois prendre le temps et les gants nécessaires pour le lui dire !

L'art du feedback est double : Dans le fond, trouver les justes clés de progression à proposer à l’autre, dans l’intérêt de l’individu comme de l’équipe. Dans la forme, construire les conditions d’une écoute et d’une acceptation réelles…