Comment développer le potentiel d'apprentissage ?

Le potentiel d’apprentissage se développe quand l’organisation propose des situations authentiques : travailler sur des problèmes réels, expérimenter, puis réfléchir à ce qui a été fait. Les recherches sur l’action learning montrent que l’alternance action – feedback – ajustements agit comme un catalyseur de développement.

Dans le modèle PerformanSe, cette dynamique mobilise plusieurs dimensions :

• la capacité cognitive (mémoire de travail, flexibilité) pour traiter des situations inédites (Cattell, 1971 ; Diamond, 2013 ; Sweller, 1988)
• l’envie d’apprendre, nourrie par la motivation intrinsèque (Deci & Ryan, 1985) et la curiosité (Litman, 2005),
• l’autonomie à explorer sans attendre un cadre rigide (Zimmerman, 2000 ; Candy, 1991).

Quand ces conditions sont réunies, la formation devient un véritable laboratoire de progression et non un simple transfert descendant de contenus.

On ne développe pas de potentiel si l’on évite toute prise de risque. La sécurité psychologique (Edmondson, 2018) – la conviction qu’on peut poser des questions, signaler un problème ou essayer une idée sans crainte – est un levier majeur de l’apprentissage collectif.

Une méta-analyse de 2023 montre que la sécurité psychologique alimente directement les comportements d’apprentissage et la performance d’équipe. Les antécédents sont connus : leadership inclusif, normes d’équipe explicites, clarté des buts.

En pratique, pour un manager : expliciter les incertitudes, normaliser les erreurs comme sources de leçons, et inviter des points de vue divergents.

Le potentiel d’apprentissage se concrétise quand chacun reçoit et utilise des retours pour ajuster sa stratégie. Or le feedback le plus efficace n’est pas uniquement évaluatif ; il est informatif et processuel : il éclaire ce qui a été tenté, ce qui a fonctionné, ce qui peut être modifié au prochain essai. Des recherches de 2023 montrent que les dispositifs de feedback continu, intégrés au travail, fréquents, axés sur des informations exploitables, soutiennent mieux la motivation à s’améliorer et l’engagement de tâche que les cycles d’évaluation espacés et centrés sur des notes.

À l’échelle micro, des données récentes indiquent aussi que la valence du feedback compte : un retour positivement formulé, précis et crédible favorise la performance ultérieure, tandis qu’un retour négatif non guidé peut freiner l’engagement. Le message pour les managers : viser le spécifique et actionnable, même lorsqu’il faut corriger.

Si vous voulez en savoir plus sur la capacité d'apprentissage, lisez notre article :  Recruter sur le potentiel d’apprentissage : pourquels profils ?

Sur le plan cognitif, apprendre dans des contextes incertains mobilise deux fonctions exécutives clés :

• la mémoire de travail (maintenir le cap, intégrer les informations pertinentes),
• la flexibilité cognitive (changer de stratégie quand l’ancienne échoue).

Un environnement de travail qui clarifie les objectifs, autorise l’essai et rend visibles les progrès soutient directement ces mécanismes.

À l’échelle des équipes, la réflexivité – prendre du recul pour analyser comment on travaille – est facilitée par un leadership de soutien, la sécurité psychologique et des objectifs communs.

Concrètement, développer le potentiel d’apprentissage suppose de ritualiser certaines pratiques :

• Concevoir des formations-projets : partir de problèmes business, itérer rapidement, ritualiser la réflexion post-action (journaux d’apprentissage, revues d’essais).
• Installer des repères de sécurité psychologique : cadrage explicite (« l’essai fait partie du travail »), normalisation des erreurs instructives, ouverture aux questions.
• Outiller le feedback dans le flux : check-ins courts et fréquents, critères observables, consignes d’ajustement pour le cycle suivant.
• Ritualiser la réflexivité d’équipe : points réguliers sur « comment on a travaillé », pas seulement « ce qu’on a produit ».