De la compétence à la performance : la vision de Crossknowledge

Pendant longtemps, nous avons raisonné selon une logique assez linéaire : un collaborateur occupe un poste, ce poste nécessite un certain nombre de compétences, et on lui propose les formations correspondantes. Ce modèle a longtemps fonctionné, mais il devient aujourd'hui insuffisant.

Les compétences évoluent de plus en plus vite, les rôles également. Dans beaucoup d'organisations, un collaborateur ne reste plus plusieurs années sur le même poste. Dans ce contexte, il ne suffit plus de développer des compétences individuelles : il faut être capable de les relier en permanence aux priorités de l'entreprise.

Prenons l'exemple d'une banque qui accélère sa transformation digitale. Le défi n'est pas simplement de former quelques experts du numérique. Elle doit faire évoluer simultanément les compétences de ses équipes commerciales, marketing, conformité et management afin que toute l'organisation soit capable d'exécuter sa stratégie.

C'est pourquoi nous parlons davantage aujourd'hui de "capabilities", c'est-à-dire de capacités organisationnelles. Une compétence n'a de valeur que lorsqu'elle est mise en pratique, partagée et intégrée dans les modes de fonctionnement de l'entreprise. L'objectif est de passer du "j'apprends" au "j'applique", puis au "nous appliquons". C'est à cette condition que la formation produit un véritable impact sur le business.

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Je ne crois pas à la disparition des métiers. En revanche, ils deviennent beaucoup plus dynamiques.

Les référentiels métiers restent utiles parce qu'ils offrent un langage commun et permettent de structurer les parcours. En revanche, ils ne peuvent plus être figés. Les rôles évoluent rapidement, les compétences attendues aussi, et les entreprises doivent être capables d'adapter leurs référentiels presque en continu.

On le constate par exemple avec l'intelligence artificielle. Il y a encore quelques temps, peu de fiches de poste faisaient référence à la maîtrise des outils d'IA générative. Aujourd'hui, cette compétence devient indispensable aussi bien pour les métiers du marketing que de la relation client, des RH ou encore des fonctions juridiques.

L'autre risque serait d'enfermer les collaborateurs dans une simple liste de compétences. Un individu n'est pas un assemblage de cases à cocher. Il possède une capacité d'évolution que les organisations doivent préserver.

L'enjeu est donc de disposer d'une cartographie des compétences suffisamment robuste pour piloter les décisions RH, tout en restant suffisamment dynamique pour suivre les transformations de l'entreprise.

La mobilité interne constitue également un levier majeur des Skills-Based Organization. Lorsqu'une entreprise dispose d'une vision claire des compétences de ses collaborateurs, elle peut identifier plus facilement des passerelles entre les métiers. Par exemple, un conseiller clientèle ayant développé de fortes capacités d'analyse, de communication et de gestion de projet pourra évoluer vers des fonctions de Customer Success, de chef de projet ou de business analyst. L'entreprise répond ainsi plus rapidement à ses besoins tout en offrant davantage d'opportunités d'évolution à ses talents.

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Ils jouent un rôle absolument central. Ce sont eux qui connaissent le mieux leurs équipes. Ils doivent être capables d'identifier les écarts de compétences, d'accompagner chaque collaborateur dans son développement et d'adapter les parcours de formation aux besoins réels du terrain.

Par exemple, un manager commercial qui constate que son équipe maîtrise parfaitement les techniques de vente historiques mais rencontre des difficultés à commercialiser une nouvelle offre stratégique devra identifier rapidement ces écarts, accompagner la montée en compétences et favoriser la mise en pratique sur le terrain.

Mais leur rôle ne s'arrête pas là. Ils doivent aussi créer les conditions qui rendent l'apprentissage possible. Cela signifie libérer du temps pour se former, encourager les collaborateurs et faire du développement des compétences une priorité de l'équipe.

Certaines entreprises vont d'ailleurs très loin sur ce sujet. Nous accompagnons par exemple des organisations où une partie du bonus des managers dépend directement du développement des compétences de leurs équipes. C'est un signal très fort : la formation n'est plus seulement une responsabilité des RH, elle devient une responsabilité managériale.

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À mon sens, cette opposition n'a plus beaucoup de sens. Les entreprises continuent bien sûr d'investir dans les compétences techniques. Mais elles nous sollicitent tout autant sur des compétences comportementales : l'esprit critique, la communication, le management, la collaboration ou encore la capacité d'adaptation.

Prenons le cas d'un chef de projet chargé du déploiement d'un nouvel outil numérique. Son expertise technique est indispensable. Mais si ce même chef de projet n'est pas capable de communiquer, d'embarquer les équipes et de gérer les résistances au changement, les résultats attendus risquent de ne jamais se matérialiser.

Le management intermédiaire est particulièrement concerné. Ces managers doivent faire le lien entre une direction qui porte la stratégie et des équipes confrontées aux réalités opérationnelles. Ils ont besoin de compétences techniques, mais aussi d'une forte intelligence relationnelle.

Au fond, les deux dimensions sont indissociables. Une excellente maîtrise technique ne suffit pas si elle ne peut pas être mobilisée efficacement dans un contexte collectif. C'est d'ailleurs pourquoi nous intégrons de plus en plus le contexte propre à chaque entreprise dans les dispositifs de formation. Les experts internes apportent une traduction indispensable : ils montrent comment une compétence s'applique concrètement dans leur environnement.

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Nous sommes entrés dans une nouvelle phase. Il y a encore un an ou deux, les entreprises cherchaient surtout à comprendre ce qu'était l'IA et à dépasser les inquiétudes qu'elle suscitait. Aujourd'hui, elles cherchent à l'intégrer dans leur fonctionnement quotidien. L'IA constitue un formidable accélérateur. Elle permet déjà de maintenir des cartographies de compétences beaucoup plus dynamiques, de rapprocher les compétences disponibles des priorités stratégiques et de personnaliser les recommandations de développement.

Concrètement, là où une cartographie de compétences pouvait être actualisée une ou deux fois par an, nos solutions permettent désormais d'identifier « en temps réel » les nouvelles compétences, les écarts à combler et les priorités de développement à adresser.

À terme, je pense que chaque collaborateur travaillera avec plusieurs agents IA capables d'augmenter ses capacités. Le développement des compétences ne concernera donc plus uniquement l'humain, mais également sa capacité à mobiliser intelligemment ces nouveaux outils.

Un commercial pourra s'appuyer sur un assistant IA pour préparer ses rendez-vous, un manager pourra recevoir des recommandations personnalisées pour développer son équipe et un collaborateur pourra être accompagné en continu dans son apprentissage au quotidien.

Le véritable défi consiste à démontrer l'impact du développement des compétences sur la performance de l'entreprise. Pendant longtemps, nous avons mesuré la réussite d'un programme de formation à travers des indicateurs comme le taux de complétion ou le nombre d'heures suivies. Ces données restent utiles, mais elles ne suffisent plus.

« Les directions générales attendent désormais une autre réponse : qu'est-ce que cette formation a réellement changé ? A-t-elle permis d'améliorer les ventes ? De réduire l'absentéisme ? D'accélérer une transformation ? De gagner en efficacité opérationnelle ? »

C'est précisément pour répondre à cette attente que nous parlons aujourd'hui davantage de "Skill to Impact" que de simple développement des compétences. La vraie question n'est plus : "Quelles compétences devons-nous développer ?" Elle devient : "Quelles capacités devons-nous construire pour permettre à l'entreprise de réussir sa stratégie ?"