Il n’y a pas de confiance en soi !

Bien sûr. J’emprunte l’expression au philosophe Charles Pépin, car je la trouve très évocatrice. Contrairement à ce que suppose en effet l’expression usuelle, la confiance n’est pas un absolu, elle a toujours un objet et c’est ce qui permet de la penser concrètement. Quand il s’agit de l’autre, j’ai confiance en quelqu’un pour quelque chose. Il sera à l’heure, il va me rembourser, il mènera à bien l’intervention dans les délais requis etc. Et même s‘il ne s’agit que de moi face à moi-même, je vais avoir confiance là aussi en mes capacités concrètes de mener à bien quelque chose de précis : confiance en ma capacité à résoudre ce problème de recherche, à organiser l’activité de mon équipe de manière efficace, à être suffisamment créatif pour conduire ce nouveau projet de façon réellement innovante…

Oui, et c’est bien le problème ! La confiance est trop souvent pensée de façon binaire, comme un bloc, de manière absolue (je peux te faire confiance… ou pas, les équipes nous font confiance… ou non), alors que c’est tout le contraire en fait. Or, penser d’un bloc interdit de la construire vraiment. Si l’autre n’a pas confiance en moi, que puis-je faire ? Rien, sinon m’en attrister. Mais si l’autre doute seulement de ma capacité à mener à bien la mission X dans le temps requis, alors je peux agir et le rassurer…

Parce qu’il ne faut jamais oublier que toute confiance est relative, contextuelle, mouvante. Elle dépend des individus, des circonstances, des faits, des preuves, elle évolue, se gagne, se perd, se nuance, progresse. Elle n’est ni acquise, ni innée, mais toujours en chantier. Le manager ainsi n’a pas « confiance ou non » dans ses collaborateurs. Il fait en réalité plus ou moins confiance à chacun dans certaines situations, pour certaines tâches, jusqu’à un certain point etc. Et s’il doit apprendre à faire plus confiance, à déléguer mieux, ce n’est jamais non plus de manière inconditionnelle… De même, il n’y a pas des gens qui ont confiance en eux et d’autres pas, seulement des individus plus ou moins confiants – à tort ou à raison - en leurs capacités…

Pour créer, maintenir, restaurer la confiance dans une équipe, entre deux personnes ou en soi, il faut d’abord accepter – je crois - de considérer la question de façon fine, relative et concrète. De quelle confiance, c’est à dire de quel objet de confiance, est-il ici question ? En quoi n’ai-je pas confiance ? En quoi l’autre n’a pas confiance ? Sur quoi puis-je donc agir en regard ? Un coach ne peut aider un collaborateur à gagner en confiance (donc en présence, en efficacité, en impact, en leadership) que s’il sait identifier avec lui des clés spécifiques, donc actionnables. Un manager, de même, ne peut développer la confiance dans son équipe que s’il comprend quels sont les leviers ad hoc à cet instant donné, c’est-à-dire les champs précis qui nécessitent effectivement de sa part une intervention positive.