Recruter un manager : tester leadership et prise de décision

Le terme « leadership » est utilisé à toutes les sauces. Il évoque tour à tour le charisme, l’autorité, l’enthousiasme ou la capacité à inspirer. Dans la réalité, le leadership ne se résume pas à un trait de caractère : c’est une posture complexe, faite de comportements, de motivations et de représentations du rôle managérial.

Un bon leader n’est pas toujours celui qui parle fort ou qui prend toute la place. Il peut aussi s’exprimer dans l’écoute active, la capacité à faire grandir ses collaborateurs, à créer un cadre clair et porteur. C’est pourquoi il est essentiel de sortir des stéréotypes et d’objectiver l’observation.

Les tests de personnalité professionnelle offrent une première piste concrète. En analysant des dimensions comme l’assertivité, l’empathie, la tolérance à l’incertitude, l’adaptabilité ou encore la stabilité émotionnelle, ils permettent de mieux comprendre comment une personne exerce son autorité, motive ses équipes ou réagit dans des contextes tendus. Il ne s’agit pas d’enfermer un candidat dans un profil, mais d’éclairer un style de leadership : directif, collaboratif, visionnaire, pragmatique… et de mettre ce style en perspective avec le contexte du poste à pourvoir.

Autre compétence clé : la prise de décision. Pour un manager, c’est une fonction quotidienne. Prioriser les actions, trancher dans l’ambiguïté, assumer un choix, arbitrer entre des contraintes parfois contradictoires… tout cela demande à la fois des ressources cognitives, une maturité émotionnelle et une conscience du cadre dans lequel s’inscrit l’action.

Or, selon une étude de SmartRecruiters, 60 % des dirigeants admettent douter de leurs décisions de recrutement dans les six mois suivant l’embauche. Ce chiffre interroge : et si l’on évaluait trop peu cette compétence de jugement en amont ?

Les tests d’aptitudes cognitives (raisonnement logique, prise d’information, gestion simultanée de contraintes…) permettent ici de compléter le regard. Mais ils ne suffisent pas. C’est dans les mises en situation, les exercices de type Assessment Center, que la compétence décisionnelle se révèle pleinement.

Comment le candidat hiérarchise les priorités ? Prend-il en compte les impacts humains ? Se réfère-t-il aux bons niveaux d’information ? Accepte-t-il l’incertitude, ou recherche-t-il un cadre hyper normé pour agir ?

Ces exercices permettent aussi de sortir d’une logique déclarative « Moi, je prends toujours mes décisions comme ceci… » pour observer le comportement réel en contexte. Et ce sont parfois ces écarts entre discours et action qui donnent les meilleurs indices de développement.

Utiliser des tests de recrutement ou des mises en situation pour évaluer un manager n’a de sens que dans une démarche éthique. Cela suppose de poser un cadre clair, d’informer le candidat, d’obtenir son consentement, et surtout de contextualiser les résultats. Un score ne fait pas un manager. Ce qui compte, c’est ce que l’on en fait, comment on le met en discussion avec les autres éléments du processus.

C’est aussi un moyen, pour l’entreprise, de réduire les biais de recrutement, notamment dans des fonctions à fort impact stratégique comme le management. Car recruter un manager, c’est potentiellement engager une dynamique d’équipe, voire de transformation culturelle. Autant dire que l’enjeu dépasse largement le seul poste à pourvoir.

Il est intéressant de noter que leadership et décision sont souvent liés dans la pratique… mais pas toujours dans les profils. Un manager peut avoir un forte capacité d’analyse, mais peu d’aisance à entraîner les autres. Un autre peut être très mobilisateur, mais hésitant dans ses arbitrages. L’objectif de l’évaluation est donc aussi d’identifier les équilibres et les points d’appui potentiels.

Ces éléments peuvent ensuite nourrir un plan d’intégration, un accompagnement ciblé ou même un ajustement de périmètre. Évaluer ce n’est pas trier. C’est donner des repères pour décider avec plus de justesse… et avec plus d’humanité.