Sviluppo manageriale: assessment e coaching per la leadership

Per identificare e valorizzare i giovani talenti, gli High Potentials destinati a diventare manager, è essenziale combinare modelli di competenze strutturati con strumenti di assessment, che vadano oltre le performance osservabili. I test psicometrici e cognitivi aiutano a delineare motivazioni, comportamenti e potenziale, offrendo una “radiografia” oggettiva che supporta HR e formatori nella costruzione di percorsi personalizzati. 

Giovanni Rigon, coordinatore della Commissione Orientamento e Placement presso i Collegi di Merito, sottolinea come questi strumenti siano determinanti per analizzare attitudini e competenze trasversali negli studenti, permettendo di orientare efficacemente lo sviluppo dei talenti emergenti, anche verso una carriera manageriale. 

Accanto all’assessment, percorsi cross-funzionali, opportunità di progetti internazionali e coaching mirato accelerano la crescita personale e professionale, preparando i giovani alla complessità dei ruoli manageriali. 

Le ricerche di Deloitte Insights mostrano come la Gen Z e i Millennial valorizzino learning e sviluppo continuo, con programmi di mentoring e training, percepiti come interesse da parte dell’azienda di investire su di loro, come volontà di coinvolgere e trattenere i talenti nell’organizzazione. 

Nel middle management, il confronto tra pari e lo sviluppo esperienziale rappresentano strumenti fondamentali per consolidare competenze critiche come delega, influenza, change management, comunicazione. Percorsi come il Leading Team Lab offrono laboratori esperienziali di leadership, fornendo una “scatola degli attrezzi” per coordinare gruppi e ottimizzare processi. 

A proposito di gruppi, nella gestione dei team l’approccio Team Booster trasforma le soft skill individuali in competenze collettive, incrementando l’efficacia operativa dei team funzionali. Come sottolinea Maria Cecchin, Team Coach presso PerformanSe, «Un team non si improvvisa. Si costruisce, con metodo».

Studi McKinsey evidenziano che team che hanno sviluppato forte intelligenza collettiva raggiungono risultati superiori e gestiscono meglio il cambiamento, e hanno un maggiore engagement e performance durature anche in contesti complessi.

Nei ruoli Executive e C-level la sfida non è l’eccellenza individuale, ma la capacità del top management di agire come sistema di leadership integrato, allineando visione, decisioni e stili di guida. 

Come sottolinea Maria Cecchin, Team Coach e Trainer presso PerformanSe, «un team non è la somma delle singole persone, ma una dinamica». La qualità delle interazioni è tra i decisori che determina l’efficacia di un gruppo di lavoro. 

Il modello Team Booster consente di comprendere come le differenze di profilo, personalità e comportamenti producano sinergie, tensioni o zone cieche, che incidono direttamente sui risultati. L’analisi degli 8 fattori della performance collettiva - Agilità, Relazioni interpersonali, Gestione del team, Coordinamento, Decisione, Comunicazione, Monitoraggio e feedback e Condivisione delle conoscenze – permette di leggere i punti di forza e le aree di miglioramento su cui lavorare. 

Questo approccio è coerente con una cultura aziendale matura, in cui fiducia, responsabilità e coerenza tra valori e comportamenti sono leve di gestione. 

Le competenze chiave come innovazione e change management trovano una base operativa anche nel modello Manage-R, che individua tra le 9 competenze manageriali la capacità di avviare, tradurre e sostenere il cambiamento nei contesti complessi. 

Anche Manageritalia evidenzia come oggi i vertici debbano agire non solo come decisori, ma come architetti della trasformazione organizzativa.