Une nouvelle stratégie à déployer… Comment faire évoluer les talents?

Une nouvelle stratégie à déployer… Comment faire évoluer les talents?

Face à des transformations à venir, il est vital de fixer les objectifs à atteindre en fonction du capital humain de l’entreprise. Élaborer un référentiel de compétences ancré dans le quotidien professionnel des collaborateurs et partagé avec tous les acteurs permet de mieux faire comprendre en interne comme en externe les changements qui sont à mener. Explications et conseils de Dominique Duquesnoy, directeur du développement de PerformanSe.

Créer un document de référence qui liste les compétences nécessaires pour engager et conduire la transformation de l’entreprise est une démarche pertinente et recommandée. La solution de facilité est cependant souvent de rédiger un référentiel de compétences certes parfait sur le papier, mais finalement inopérant, car déconnecté des réalités du terrain. C’est en l’élaborant par étapes, en associant les dirigeants, les managers, les RH et les équipes, que cet outil sur mesure devient un véritable vecteur de transformation en prise directe avec les ressources de l’entreprise.

 

1Les décisionnaires s’expriment librement sur leurs attentes

L’équipe de direction qui porte la nouvelle stratégie doit dans un premier temps pouvoir exprimer sans filtre ce que l’on appelle « les attendus ». Autrement dit, quels sont les comportements professionnels nécessaires pour que les changements visés s’opèrent. En confrontant les attentes des dirigeants avec celles des managers, des professionnels des ressources humaines et des titulaires du poste, une première analyse des convergences et divergences est réalisée. Cette recherche de consensus préalable doit porter non seulement sur une liste de postures et de comportements prioritaires, mais aussi sur ce que chacun entend concrètement par les termes employés permettant d’accomplir les tâches et l’exécution du plan.

 

2Le capital humain de l’entreprise est évalué objectivement

La seconde étape consiste en une étude objective des équipes sur lesquelles repose la réussite de la transformation visée ou sur une catégorie décisive de collaborateurs (commerciaux, experts, conseillers…). Les comportements et postures professionnels sont analysés de manière descriptive sans qu’intervienne la liste des attendus exprimés par les dirigeants. C’est un instantané du capital humain en présence dans l’entreprise sans présager des évolutions futures. Cette cartographie des compétences aide à identifier les comportements qui se révèlent être des clés de succès dans le fonctionnement actuel des équipes.

 

3Les deux approches s’interfacent pour dessiner un référentiel prescriptif

Le rapprochement de la liste des attendus et de la cartographie des compétences permet d’analyser les écarts qui existent entre l’une et l’autre, mais aussi d’identifier les points d’appui sur lesquels capitaliser. C’est à partir de ce croisement des données que se construit un référentiel de compétences qui va servir de cadre à tous les échanges à venir. En reliant les attendus exprimés par les dirigeants aux forces réellement en présence, le référentiel joue un rôle de mode d’emploi opérationnel du développement des compétences, bien loin d’une simple liste de souhaits. Si certaines attentes exprimées s’avèrent ambitieuses au regard de l’existant, des actions de formation et de codéveloppement des talents sont conçues et programmées en amont des transformations à mener.

 

Facteur clé de la conduite du changement : une démarche précise et partagée

Deux conditions sont nécessaires pour qu’un référentiel de compétences, qui relie la stratégie à son mode de mise en œuvre, soit accepté et reconnu par l’ensemble des acteurs. La première est d’y associer le plus grand nombre de personnes, notamment au travers de workshops participatifs. La seconde est de décrire les comportements et les postures visés par le référentiel en les reliant directement à des tâches et des missions d’ores et déjà réalisées. La légitimité acquise par le référentiel accroît sensiblement la compréhension et l’acceptabilité du changement et permet de nuancer le réflexe « oui, mais comment je fais ? ». En multipliant les regards, en recueillant l’avis des acteurs opérationnels et en apportant des nuances aux premières esquisses, le matériau qui se construit est d’autant plus facile à prendre en main qu’il fait écho à des réalités quotidiennes concrètes.


Disposer d’un référentiel de compétences, ainsi élaboré, est une ressource clé pour mener les recrutements comme les mobilités internes. L’outil permet aux professionnels des ressources humaines et aux managers d’exprimer clairement leurs attentes pour un poste donné, mais aussi aux postulants de se projeter concrètement dans de nouvelles fonctions.

 

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