Comment développer le sentiment de Justice au travail ?

Plus les situations sont nouvelles, difficiles, incertaines – et la période actuelle en est riche – plus le besoin de justice au travail est fort. Notre R&D et Dirk Steiner, Professeur en Psychologie du Travail, nous expliquent comment et pourquoi…

L’être humain est ainsi fait que, très jeune, il est sensible à l’injustice, pour lui comme pour les autres. Dès l’âge de 6 / 8 ans – et contrairement aux primates par exemple – il attend des sanctions pour des comportements vécus comme injuste. L’être humain a besoin de justice en effet car il a besoin de pouvoir se faire du monde une représentation stable et ordonnée, potentiellement rassurante et riche de sens. A fortiori quand les situations sont difficiles à accepter. Plus je crois en la justice du monde, mieux je vis les situations de tension ou d’incertitude.

C’est vrai dans toutes les dimensions de la vie mais de nombreuses études internationales montrent que ça s’incarne particulièrement bien dans le monde du travail et des organisations. Autour de trois dimensions clés :

• L’équité ou non de la distribution des ressources et des résultats
• La transparence des procédures concernées
• La qualité des interactions humaines associées

Pour le dire très simplement, plus je ressens comme juste la façon dont les ressources et les récompenses sont allouées, plus je fais confiance aux modes de distribution en vigueur, meilleurs sont les échanges autour de la question, plus mon vécu est positif.

Le sentiment d’injustice n’est jamais sans conséquence. Il peut générer beaucoup de frustrations, beaucoup d’émotions – de la colère, notamment - la recherche de « coupables », et – dans les cas les plus extrêmes – des comportements violents de « réparation », visibles ou masqués, mais toujours destructeurs de cohésion sociale. Le sentiment de justice ou d’injustice ressenti conditionne ainsi largement l’image de l’entreprise pour ses employés, l’absentéisme et le turnover, mais aussi le civisme organisationnel, la capacité des équipes à s’entraider réellement. Et il conditionne naturellement le bien-être ressenti au travail.

Pour nous, la construction d’un sentiment de justice plus fort passe par trois axes de travail concret, en lien avec les trois dimensions déjà précitées :

• La qualité des pratiques managériales : il est important de soigner la relation, d’être attentif aux équipes et à leurs difficultés, de témoigner à chacun de l’attention et de la disponibilité. Comme il importe aussi de viser une régularité dans les interactions, et d’assurer des feedbacks réguliers, sur des bases homogènes, stables, lisibles. Et il est bien sûr essentiel de savoir prendre des décisions équitables, aussi équitables que possible… et de les expliquer !
• La clarté des politiques et des procédures : on se doit de mettre en place des procédures lisibles et justes, à la fois impartiales, consistantes et souples, adaptables aux contextes. Trop de rigidité en effet, une application trop impersonnelle, ne garantit pas sinon un ressenti de justice effectif.
• La transparence des pratiques de communication: i.e. autoriser des « voix d’expression », permettre à chacun d’avoir voix au chapitre, idéalement même de co-construire les solutions associées. Mais aussi communiquer autant que possible de manière authentique et sensible. La forme est sans doute ici aussi importante que le fond…

Dans des contextes de forte incertitude, comme les nôtres aujourd’hui, la question de la justice ressentie au travail est cruciale. Les managers de proximité ont donc un rôle important à jouer, car leur capacité à être juste au quotidien est ici essentielle, même sur des bases très simples. Comme dire bonjour à chacun, positivement, également, tous les jours par exemple. Ou prendre le temps d’expliquer chaque décision, chaque promotion, chaque sanction, sur des bases aussi claires, impartiales et objectivées que possible…