[Organon] Construire une vraie culture de management

Spin-off récente de Merck & co, le laboratoire Organon s’est mis en place très rapidement, pour un démarrage effectif en France début 2021. Avec déjà près de 11 000 collaborateurs dans le monde, et désormais 180 en France, il a pu construire ainsi une culture moderne quasiment de toute pièces, dédiée à la santé des femmes, vécue comme « un engagement quotidien ». Stéphanie Houssin, DRH d’Organon France nous parle ainsi de cette expérience exceptionnelle qu’est la mise en œuvre d’une structure nouvelle, et de la culture qui va avec…

De façon très volontariste la culture a été une des premières priorités du Comité de Direction nouvellement créé, pour l’installer comme une composante clé de la performance et la rendre tangible par la définition de comportements du quotidien très concrets, qui sont partagés dans l’ensemble de l’organisation. Le groupe a défini six valeurs clés, autour de l’agilité, de la transparence, de la responsabilité, de l’expression personnelle, de la collaboration et de la diversité à partir desquelles nous bâtissons résolument une culture moderne, marquée par un esprit entrepreneurial. . L’objectif est vraiment de construire un laboratoire où l’on travaille différemment, de façon plus souple, plus rapide et où chacun peut apporter « sa pierre à l’édifice ».

La diversité, par exemple, est faite déjà d’origines professionnelles très variées. 1/3 des équipes actuelles seulement viennent de MSD, tandis que les 2/3 restants sont issus de près de 60 entreprises différentes. Et 20% environ ne sont même pas issus du monde pharmaceutique. Avec beaucoup de femmes, bien sûr… même au Comité de Direction où elles sont représentées à hauteur de 64% ! Et pour l’inclusion, nous multiplions les occasions d’écoute et d’expression des différents points de vue. Nos collaborateurs ont d’ailleurs exprimé un taux de satisfaction de 92% sur la thématique Diversité lors de notre première enquête interne.

Dans tous les recrutements que nous avons conduits, nous avons veillé à identifier les soft skills compatibles avec les valeurs du Groupe. Ce qui nous a amené à recruter sur des bases ouvertes, et à proposer ainsi de nombreux jobs – à tous les échelons, et même au Comité de Direction – à des personnes qui ne les avaient jamais exercés encore. Parce que nous sommes absolument persuadés que ce sont les soft skills de nos collaborateurs qui vont permettre l’agilité et l’engagement que nous recherchons, et pas seulement les expertises classiques éprouvées…

Nous avons cherché d’emblée un équilibre entre flexibilité pour tous et temps de présence sur site nécessaire à la création d’une vraie culture collective. Nous savons en effet que les collaborateurs ont envie de souplesse dans leurs modes d’organisation, mais nous savons aussi que l’esprit d’entreprise ne peut se construire qu’ensemble. C’est pourquoi nous avons élaboré une première charte de télétravail qui prévoit une journée de télétravail fixe pour tous, le vendredi, sur la base du volontariat, et vingt jours de télétravail flexibles par an, en plus, à la libre disposition des collaborateurs. A noter : le vendredi est aussi un jour « sans réunion », où chacun, chez lui ou sur site, peut prendre le temps de travailler d’autant plus sereinement. Bien sûr, dans des contextes de pandémie régulés par les directives gouvernementales, nous respectons les consignes officielles, soit 3 jours de télétravail par semaine aujourd’hui, mais en organisant un roulement par équipes de façon à toujours favoriser aussi les échanges nécessaires…

Je crois qu’un management hybride est un management encore plus exigeant au sens où, premièrement, il demande d’autant plus d’attention à l’autre, à tous les autres, une vraie capacité d’écoute, un sens plus aiguisé des signaux faibles ; et deuxièmement il demande une capacité plus grande à créer et maintenir du lien dans l’équipe et avec l’entreprise dans son ensemble.

Les modèles de management qui se dessinent aujourd’hui sont clairement des modèles au service de l’autre, de son développement, de sa progression personnelle. Le manager n’est plus un manager qui gouverne, contrôle et domine, mais, au contraire un manager qui aide, inspire, accompagne et fait progresser. Le leadership actuel est plus un leadership d’appui et de service. Question d’agilité bien sûr, car les équipes doivent être le plus autonome possible, mais aussi de réponse aux attentes des jeunes générations…