Recruter sur le potentiel d’apprentissage : pour quels profils ?

La cybersécurité, le développement logiciel ou la data science évoluent à une vitesse vertigineuse. Une technologie de programmation ou un framework dominant aujourd’hui peut devenir obsolète en deux ans. Recruter un développeur uniquement pour sa maîtrise d’un langage précis est donc risqué.

Ce qui devient déterminant, c’est sa capacité d’apprentissage : autrement dit, sa faculté à mobiliser ses ressources cognitives pour comprendre rapidement, organiser l’information et décider sous pression (Cattell, 1971 ; Diamond, 2013 ; Sweller, 1988)

Exemple concret : une analyse menée par Burning Glass Institute et BCG (2022) a montré que 37 % des compétences les plus demandées pour un emploi moyen avaient changé en seulement cinq ans, et qu’environ 22 % de ces compétences étaient totalement nouvelles. Autrement dit, dans la tech comme ailleurs, recruter uniquement sur des savoirs déjà acquis expose à un risque d’obsolescence rapide. Miser sur le potentiel d’apprentissage permet au contraire d’anticiper ces évolutions et de garantir une meilleure pérennité des profils.

L’automatisation et l’IA conversationnelle redessinent les contours de la relation client. Les collaborateurs doivent s’adapter à de nouveaux outils CRM, à des clients connectés et à des situations inédites.

Ici, l’envie d’apprendre joue un rôle central. Elle renvoie à la motivation intrinsèque (Deci & Ryan, 1985), à la curiosité épistémique (Litman, 2005) et au growth mindset (Dweck, 2006). Un conseiller qui explore de lui-même une nouvelle interface ou qui cherche à comprendre un client omnicanal démontre ce réflexe d’apprentissage actif.

La robotisation, l’IoT et l’industrie 4.0 transforment radicalement les métiers industriels. Les opérateurs et techniciens doivent régulièrement se former à de nouvelles machines et normes de sécurité.

Au-delà de la capacité d’apprentissage, l’autonomie dans l’apprentissage devient un facteur clé : la faculté à chercher ses propres leviers de progression, à expérimenter sans attendre un cadre rigide (Zimmerman, 2000 ; Candy, 1991).

Cas d’usage : dans l’automobile, la transition vers l’électrique oblige des milliers de techniciens à revoir leurs connaissances. Dans l’industrie plus largement, les dirigeants placent désormais les compétences au cœur de leur compétitivité : 77 % des fabricants jugent l’attraction et la rétention des talents “très importantes” pour la croissance (PwC, 2022). Ce constat illustre que l’adaptabilité et la capacité à apprendre deviennent des critères stratégiques, parfois plus déterminants que l’expérience sectorielle passée.

Avec l’essor de l’e-commerce et l’intégration d’outils digitaux en magasin, les vendeurs et managers doivent apprendre à analyser des données en temps réel et à gérer des stocks automatisés.

Dans ces environnements, la constance dans l’apprentissage – c’est-à-dire la régularité et la persévérance (Duckworth, 2007 ; Rothbart & Bates, 2006 ; Boekaerts, 1999) – fait la différence. C’est ce qui permet de progresser même quand la motivation initiale s’essouffle.

Pendant longtemps, on a associé le potentiel au QI ou au parcours scolaire prestigieux. Or, ces indicateurs mesurent avant tout des aptitudes cognitives ou des acquis. Le potentiel d’apprentissage est plus large : il inclut la capacité cognitive (mémoire de travail, flexibilité mentale, raisonnement), mais aussi des dimensions motivationnelles (curiosité, goût du défi) et contextuelles (aptitude à apprendre dans des environnements variés).

Carol Dweck (2006) l’a montré avec sa théorie des mindsets : deux individus ayant la même intelligence de départ peuvent évoluer très différemment selon leur état d’esprit face à l’effort et à l’erreur.

Parler de potentiel d’apprentissage ne doit pas être réservé aux « talents » ou aux profils d’élite. Tout collaborateur dispose d’un potentiel qui peut être révélé et développé dans les bonnes conditions. L’enjeu pour les entreprises est de ne pas limiter l’évaluation à une élite, mais d’intégrer ce critère dans leurs processus globaux de recrutement et de mobilité.

Un collaborateur peut avoir un fort potentiel d’apprentissage, mais s’il évolue dans un environnement rigide, où l’erreur est sanctionnée, son potentiel ne pourra pas s’exprimer. Les recherches en psychologie organisationnelle confirment que la sécurité psychologique (Edmondson, 2018) est un facteur clé pour activer ce potentiel.

• Évaluer la capacité cognitive : via des tests psychométriques validés scientifiquement, qui mesurent la mémoire de travail, le raisonnement et la capacité cognitive, comme Learn de PerformanSe par exemple.
• Explorer la motivation : à travers des questionnaires ou des mises en situation qui révèlent la curiosité, la tolérance à l’ambiguïté et la persévérance. (découvrez Echo, le test pour mesurer les motivations professionnelles).
• Observer en contexte : les mises en situation innovantes (assessment center) permettent de voir comment un candidat apprend face à l’inédit.

Le potentiel d’apprentissage ne doit pas être réduit à une note. Il doit être considéré comme un indicateur dynamique, révélateur de la trajectoire possible d’un individu.