Quand la compétence dépasse la hiérarchie : place à l'expertise !

Pas spontanément. Quand on entend “Skills-Based Organization”, on pense parfois à un concept très théorique ou à une sorte de “graal RH”. Je ne suis pas certaine que les organisations se reconnaissent toujours dans cette étiquette. En revanche, quand on regarde concrètement les pratiques, beaucoup d’organisations travaillent déjà depuis longtemps autour des compétences : reconnaissance des expertises, développement des compétences critiques, mobilité, transmission des savoirs, ou évolution des pratiques managériales.

Finalement, la question n’est peut-être pas tant de “devenir SBO” que de savoir quelle place on donne réellement aux compétences dans les décisions et dans le fonctionnement quotidien de l’organisation.

Oui, et c’est même assez intéressant à observer. La DGA reste une organisation historiquement très structurée et fortement marquée par l’expertise technique. Pourtant, dans les faits, la compétence “est là où elle est”, indépendamment du grade ou du statut. Quand un sujet devient très technique ou stratégique, les décideurs vont naturellement chercher les personnes qui maîtrisent réellement le sujet, même si elles ne sont pas les plus haut placées hiérarchiquement. Cela montre que la légitimité peut aussi venir de l’expertise et de la capacité à contribuer, pas uniquement de la position occupée dans l’organigramme.

Oui, profondément. Dans des environnements où les expertises deviennent de plus en plus fortes et spécialisées, le manager ne peut plus être uniquement celui qui “sait tout”. Son rôle évolue davantage vers : la capacité à identifier les bonnes expertises, faire travailler ensemble les compétences, créer les conditions de coopération, et aider les équipes à prendre du recul. Le sujet n’est plus seulement de contrôler ou décider, mais de permettre aux compétences de s’exprimer là où elles créent le plus de valeur. Cela suppose aussi une certaine humilité managériale : accepter que l’expertise soit parfois davantage portée par les équipes que par la ligne hiérarchique elle-même.

Oui, très clairement. Historiquement, dans des environnements composés majoritairement d’ingénieurs ou d’experts techniques, les compétences techniques ont longtemps été les plus valorisées. Mais on voit aujourd’hui apparaître certaines limites : difficultés relationnelles, fonctionnement en silo, difficultés à coopérer, ou encore enjeux managériaux.
L’expertise technique seule ne suffit plus. Les compétences comportementales deviennent essentielles notamment la coopération, l’intelligence relationnelle, la prise de recul ou encore l’adaptabilité. Et ce sont parfois ces dimensions qui permettent réellement à une expertise de produire de la valeur dans l’organisation.

Les freins sont souvent moins technologiques que culturels. Ce qui est difficile, ce n’est pas forcément de construire un référentiel ou de lancer des outils. C’est plutôt de faire évoluer les habitudes managériales, d’accepter de faire circuler les compétences, ou de sortir de certaines logiques de contrôle.
Une organisation orientée compétences suppose aussi d’accepter de ne plus “posséder” ses ressources ou ses experts. Et cela peut remettre en question des équilibres historiques dans des organisations très structurées.

Je ne pense pas qu’il faille aborder le sujet de manière dogmatique. Toutes les organisations n’ont pas les mêmes enjeux ni les mêmes contraintes. L’important est surtout de progresser sur certains sujets : mieux reconnaître les expertises, mieux faire circuler les compétences, mieux articuler compétences techniques et comportementales, et faire évoluer les pratiques managériales.
Une logique compétences n’est pas forcément un modèle absolu à atteindre. C’est aussi une manière progressive de faire évoluer l’organisation et les décisions. Et finalement, même dans des environnements historiquement très hiérarchiques et techniques, la question des compétences devient incontournable dès lors que l’on cherche à mieux reconnaître l’expertise, à mieux coopérer, et à faire émerger la compétence “là où elle est réellement”.

L’organisation fondée sur les compétences s’impose aujourd’hui comme une réponse résolument moderne aux défis contemporains des entreprises.
En mettant l’accent sur la contribution réelle des individus plutôt que sur des intitulés de métiers figés, elle replace l’essentiel au cœur de l’action collective. Cette approche valorise pleinement le « stock de connaissances » et le patrimoine de compétences que chacun porte, développe et transforme au fil du temps. Elle reconnaît que la richesse d’une organisation ne réside pas uniquement dans ses structures, mais dans la capacité de ses talents à apprendre, à s’adapter et à créer de la valeur.

En s’éloignant des parcours strictement verticaux, la Skills-Based Organisation ouvre la voie à des trajectoires plus fluides, plus transversales et plus alignées avec les besoins réels de l’entreprise. Elle permet de mieux capter ce qui fait la différence : la mobilisation pertinente des compétences au bon moment, au service des enjeux stratégiques.
Cette vision invite à dépasser les logiques court-termistes pour construire une performance durable. Elle encourage les organisations à investir dans leur capital humain avec une perspective de long terme, en cultivant l’employabilité, l’engagement et l’intelligence collective.

Plus qu’un modèle, la SBO apparaît comme une évolution naturelle vers des organisations plus agiles, plus inclusives et plus résilientes.
Une organisation où chacun peut contribuer à la hauteur de ses compétences, et où la diversité des talents devient un levier de performance.
C’est dans cette capacité à relier les talents, à révéler les potentiels et à anticiper les transformations que se dessine l’avenir du travail.