Recrutement : où se joue l’essentiel ?

Qui dit recrutement pense aussitôt… conduite d’entretien : entretien avec ou sans CV, au téléphone, en visio ou en face-à-face, avec ou sans test en appui, structuré selon les compétences ou conduit de façon plus informelle, par un recruteur de métier, des équipes RH, le manager, son n+1 ou ses pairs, mais toujours dans un schéma de rencontre / questions / réponses / exercices… Comme si la question d’évaluer au plus juste devait toujours se résoudre là et seulement là. Et pourtant, le recrutement commence toujours bien avant et se termine en réalité bien après…

Petits rappels pour ne rien omettre et optimiser toutes les dimensions de l’expérience.

La phase amont est toujours cruciale en effet, car elle présente deux risques d’erreurs majeures :

• Ne pas avoir défini de façon juste, adaptée et précise le job à pourvoir et le profil réellement associé. Au risque de se lancer dans une recherche sans fin, de chercher à cloner des profils déjà connus, ou de se réfugier en stéréotypes par défaut.
• Ne pas le partager suffisamment entre acteurs concernés : au risque de voir les profils sélectionnés par l’un refusés par l’autre et la tension gagner tout le processus.

Si la première erreur est globalement bien connue, la seconde est parfois plus masquée. Même s’il est fait souvent d’une succession d’échanges individuels, le recrutement demeure un travail d’équipe en effet. Il est donc essentiel de prendre le temps d’aligner les positions – entre recruteurs et managers, n+1 et n+2 ; donc d’échanger en détail, malgré la pression d’urgence qui trop souvent préside à l’exercice, sur les missions, les activités, compétences et les soft skills attendues. Ne pas se tromper, c’est aussi s’assurer en effet que tout le monde en interne partage la même vision de qui on recherche et pourquoi.

La réussite du processus de recrutement repose sur la définition en amont d’un cadre permettant de décrire avec justesse, précision et clarté les besoins en compétences. Le simple listing des qualités recherchées chez un candidat ne peut donc répondre aux exigences méthodologiques d’une pratique juste. Il est nécessaire de formaliser la définition des compétences, d’une manière exploitable, transférable, objective et partagée : experts, managers, rh.

La construction d’un modèle instaure naturellement une démarche qualité car elle oblige chaque acteur à élucider ses propres représentations des compétences, à les confronter avec celles des autres et à les justifier. Ce travail d’explicitation visera à organiser une vue partagée et objectivée des compétences requises et à bâtir un dispositif d’évaluation maîtrisé par tous.

Même très bien conduit, préparé, complété d’outils, l’entretien de recrutement pose toujours une question majeure en termes d’évaluation. Car il constitue en réalité un espace plus ou moins déconnecté des réalités du job concerné. Bien s’y comporter n’est pas le gage de bien travailler, bien connaître les règles du jeu ne dit pas la compétence technique. Être stressé de tant d’exposition personnelle et y perdre une partie de ses moyens n’est pas le signe d’un défaut de soft skills. Des candidats aiment l’exercice, d’autres le détestent, et ça ne dit rien de leur adéquation à la culture de l’entreprise. Les candidats sont très bien préparés et d’autres le sont peu, et les premiers ne sont pas nécessairement les meilleurs pour le job. Le recruteur a donc besoin d’autres informations en appui. Mais il dispose aussi d’un ensemble d’informations sous forme de signaux faibles, souvent pris en compte. 84% des recruteurs déclarent évaluer les soft skills intuitivement en entretien.

Comment le candidat a-t-il accepté les rendez-vous ? Comment les a-t-il confirmés ? Comment s’est-il comporté en attendant le début de l’entretien ? En repartant ? A-t-il exprimé par écrit sa motivation à l’issue de l’entretien ? Était-il en retard ou toujours ponctuel ? Sa motivation est-elle allée croissante au fil des échanges… ou non ? Son comportement est-il demeuré cohérent tout au long du processus ? Limiter le risque d’erreurs en recrutement, c’est aussi savoir tirer ainsi profit de tous les interstices du processus. Pour s’assurer que le candidat est vraiment cohérent dans sa démarche, précis, disponible, motivé, donc certainement fiable et volontaire… ou pour constater que le profil présenté en entretien n’est peut-être que le masque souriant d’un défaut d’engagement et de conviction. Oui, mais ces signaux ou indices sont en réalité interprétés comme le rappelle Melany Payoux, PhD en Psychologie Cognitive « En se basant sur leur intuition, les recruteurs peuvent se laisser influencer par leurs préjugés et leurs croyances ». Il est alors important d’intégrer d’autres accès à la compréhension de l’individu : des sources de connaissance plus objectives et plus organisées permettant de limiter les biais.

La voie la plus utilisée pour découvrir et comprendre les caractéristiques d’une « personnalité » est assurément l’entretien, donc une approche narrative par la verbalisation. Ainsi la première exigence attendue d’un test d’évaluation des compétences comportementales serait qu’il dynamise, enrichisse, étonne et stimule la découverte de l’autre par l’échange et la communication. À ce titre, les outils qui se limitent à fournir des « scoring », si pertinents soient-ils, ne seront toujours que très relatifs. Ils resteront qui plus est toujours une énigme pour la personne évaluée. L’outil doit jouer en effet un rôle de médiation de soi sans excès de pensée critique et sans excès de bienveillance. Car plus un individu a une vision claire de lui-même, de ses ressources, de sa contribution, plus il se situera avec justesse dans un environnement mouvant. Il importe donc de développer au travail de vraies pratiques réflexives, pour être capable de parler de soi, à soi-même, en sachant prendre le temps nécessaire. Plus l’individu sait réfléchir - seul, à deux, ou en groupe - à ce que qu’il fait, mieux il régule ses actions et plus il est performant. Comme les pratiques réflexives s’enrichissent toujours de la confrontation avec un tiers, l’entretien de restitution, qui s’appuie sur les résultats de l’évaluation, est donc un moment idéal pour offrir un cadre de partage, des clés de compréhension complémentaires, et permettre au collaborateur de parler de lui-même pour favoriser la prise de conscience et la projection. Quelle que soit sa finalité – recrutement, développement, gestion de carrière - l’entretien de restitution peut et doit constituer un vrai moment d’apprentissage de soi.

De l’avis de tous les professionnels interrogés enfin, les dimensions aval sont également cruciales, aujourd’hui plus que jamais. Quand on a « bouclé » son recrutement et que le candidat a dit oui… ce n’est pas le moment de se relâcher ! Une autre étape commence aussitôt en réalité. C’est le temps de préparer et d’assurer son intégration…

Sébastien Charmille (Groupe Fed), nous disait ainsi : « Trop de recrutements échouent pour des raisons qui tiennent moins au candidat qu’à la manière dont il n’a pas été intégré, ou mal, ou à peine. A fortiori en COVID et en télétravail, ou beaucoup d’on-boarding ont eu lieu à distance. Intégrer un collaborateur, ce n’est pas lui faire parvenir un ordinateur portable et des codes d’accès ! ». Limiter le risque d’erreurs, c’est donc aussi s’assurer jusqu’au bout de la disponibilité effective du candidat, nourrir sa motivation, communiquer, faciliter son intégration, veiller à ce qu’il n’y ait ni défaut d’informations, ni malentendus, ni risques de désenchantement prématuré. Et c’est bien sûr d’autant plus important que les compétences sont rares … et les candidats beaucoup plus sollicités !