Test DISC : un outil fiable pour les décisions RH ?

Le test DISC trouve son origine dans les travaux du psychologue américain William Moulton Marston, qui publie en 1928 Emotions of Normal People. Ses travaux décrivent notamment différentes manières dont les individus sont amenés à réagir à leur environnement.

Point important : William Marston n’a pas créé le test DISC tel qu’on le connaît aujourd’hui. Ses travaux ont ensuite inspiré le développement de différents outils et questionnaires comportementaux.

Le modèle aujourd’hui communément appelé DISC organise généralement les comportements autour de quatre grandes dimensions :

• Dominance : associée notamment à un style dominant, orienté vers l’action, les résultats ou la prise de décision ;
• Influence : davantage associée à l’interaction, à l’enthousiasme et à la capacité à mobiliser les autres ;
• Stabilité : associée notamment à la patience, à la continuité et à la recherche d’un environnement relativement stable ;
• Conformité : davantage associée à l’attention portée aux règles, à la précision et à la qualité.

(Note : l'association des dimensions stabilité et conformité permet de structurer l'analyse des profils plus méthodiques).

Les restitutions représentent fréquemment ces quatre dimensions à l’aide de couleurs. Selon les outils, on retrouve ainsi souvent le rouge, le jaune, le vert et le bleu pour qualifier le style de chaque collaborateur.

Cette représentation contribue largement à la popularité de cette méthode : elle permet à une entreprise de disposer rapidement d’un vocabulaire partagé pour mieux comprendre les profils de personnalité en équipe.

Mais elle entraîne aussi un premier risque : confondre une représentation pédagogique avec la personnalité entière d’une personne.

Parce qu’il est simple à comprendre. Dans une formation consacrée à la communication ou au fonctionnement d’une équipe, cette simplicité peut être une véritable force.

La méthode DISC permet notamment d’introduire une réflexion sur les différences de styles comportementaux. Une personne peut préférer aller rapidement à l’essentiel quand une autre aura besoin de davantage de contexte. Certaines vont spontanément verbaliser leurs idées ; d’autres préféreront disposer de temps pour analyser les résultats.

Mettre des mots sur ces différences peut aider les collaborateurs à prendre du recul sur leur propre fonctionnement, à adapter leur communication et à renforcer la cohésion d'équipe.

Le profil DISC fournit alors un langage commun.

« Il est dominant, il est rouge. »

La formulation est pratique. Mais elle illustre aussi l'une des principales limites d'un test de personnalité lorsqu'un résultat est interprété comme une définition figée de la personne.

Une personne ne possède pas un seul comportement qu’elle reproduirait de manière identique dans toutes les situations. Selon les questionnaires DISC utilisés, les résultats peuvent d’ailleurs présenter différentes intensités ou combinaisons entre les dimensions.

Surtout, la personnalité humaine ne se résume pas à quatre couleurs.

L’expérience, les compétences, les motivations, les apprentissages, l’environnement ou encore les contraintes d’une situation contribuent également aux comportements observés au travail.

Le problème n’est donc pas d’utiliser des couleurs pour rendre le modèle accessible. Elles peuvent remplir une fonction pédagogique intéressante.

Le risque apparaît lorsque la couleur devient une étiquette pour une personne :

« Les profils avec un style dominant sont faits pour manager. »
« Les profils à forte influence sont de bons commerciaux. »
« Ce candidat est trop vert pour ce poste. »

À ce moment-là, un outil destiné à faciliter la communication et la compréhension des différences individuelles devient un raccourci permettant de catégoriser les individus dans l'entreprise.

Un profil comportemental gagne au contraire à être utilisé comme un point de départ pour questionner le fonctionnement au travail de la personne, et non comme une conclusion définitive sur ce qu’elle est ou sur ce qu’elle sera capable de faire.

Cette question nécessite une distinction importante : le DISC désigne une méthode et un modèle, mais il existe de nombreux questionnaires et outils commerciaux qui s’en réclament.

Parler de la fiabilité du test DISC comme s’il existait un questionnaire unique, construit et administré partout de la même manière, serait donc réducteur.

Pour déterminer si un test comportemental précis présente des garanties suffisantes pour l’usage envisagé, il faut examiner les critères permettant de reconnaître un test de personnalité professionnel fiable : que mesure ce test exactement ? Comment ses échelles ont-elles été construites ? Sa fidélité et sa validité ont-elles été étudiées ? Auprès de quelles populations ? Quelle documentation scientifique est disponible ?

Cette exigence ne concerne d’ailleurs pas uniquement le DISC. Tout test de personnalité professionnel utilisé dans une entreprise doit pouvoir documenter ce qu’il mesure, la manière dont il a été construit et les conditions dans lesquelles ses résultats peuvent être interprétés.

La popularité d’un outil, son ancienneté ou la facilité avec laquelle une personne se reconnaît dans son profil ne suffisent pas à démontrer sa qualité psychométrique.

Il faut donc éviter deux raccourcis : considérer que tous les questionnaires sont équivalents serait incorrect ; considérer que tout test fondé sur cette méthode serait nécessairement dépourvu de sérieux le serait également. Les qualités d'un outil doivent être examinées au niveau de l’instrument réellement utilisé et au regard de l’objectif poursuivi.

C’est probablement ici que le niveau d’exigence change le plus. Une formation à la communication et un recrutement ne répondent pas à la même question.

Dans le premier cas, le profil peut servir de support pour réfléchir à son style et aux interactions au sein d’une équipe. Dans le second, les résultats peuvent participer à une décision ayant des conséquences concrètes pour le candidat et l’entreprise.

Utiliser un profil DISC comme critère automatique de sélection en recrutement serait donc particulièrement réducteur.

Un poste commercial n’exige pas nécessairement un style à forte influence. Un manager n’a pas besoin d’avoir un profil dominant. Et une personne présentant une forte stabilité peut adopter des comportements différents selon son expérience, ses compétences et son environnement de travail.

Chercher la « bonne couleur » pour un candidat reviendrait à transformer une description comportementale en prédiction de performance.

Or ce sont deux choses différentes.

Si un test comportemental intervient dans un processus de recrutement, les dimensions évaluées doivent être pertinentes au regard du poste et les conclusions suffisamment étayées pour l’usage envisagé, afin de limiter certains biais de recrutement. Dans cette logique, les résultats n'ont pas vocation à fournir une conclusion sur le candidat, mais à faire émerger des hypothèses qui pourront ensuite être approfondies en entretien et confrontées aux autres informations disponibles.

Expérience, compétences, entretien structuré ou mises en situation peuvent ainsi apporter des éclairages complémentaires. Le test contribue alors à l’évaluation sans devenir le seul décideur.

DISC, MBTI et Big Five sont régulièrement regroupés sous l’appellation générale de « tests de personnalité ». Pourtant, leurs fondements et leurs usages ne sont pas identiques. Comprendre les différences entre un test psychométrique et un test de personnalité permet notamment de mieux situer ces approches.

Le DISC est aujourd’hui principalement mobilisé autour des styles de comportement et de la communication.

Le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), développé à partir des travaux de Carl Jung, repose sur une logique de préférences et de types psychologiques.

Les Big Five, quant à eux, constituent un modèle dimensionnel de la personnalité largement étudié dans la recherche en psychologie. Les traits y sont envisagés sur des continuums plutôt que comme une succession de types auxquels une personne devrait appartenir.

Ces différences ne signifient pas nécessairement qu’un modèle serait pertinent pour tout et les autres pour rien. Elles montrent surtout pourquoi le choix d’un test de personnalité doit commencer par la question à laquelle on souhaite répondre.

Un outil utilisé pour faciliter la communication d’une équipe n’est pas automatiquement celui qui sera le plus pertinent pour éclairer une décision de recrutement. À l’inverse, une évaluation conçue pour évaluer un candidat en entreprise ne répond pas nécessairement aux objectifs d’un atelier de développement personnel.

La notoriété d’un test ou d'une méthode ne devrait donc jamais être le seul critère de choix.

Le DISC trouve notamment son intérêt lorsqu’il est utilisé comme support de réflexion et de dialogue autour du comportement au travail.

Il peut aider une équipe à parler de ses différences de fonctionnement, ouvrir une discussion sur les styles de communication ou favoriser la connaissance de soi grâce aux tests de personnalité, en permettant à chacun de prendre du recul sur ses préférences comportementales.

Dans ces contextes, son accessibilité constitue justement un avantage. L’objectif n’est pas de déterminer quel candidat ou collaborateur possède le « meilleur profil », mais d’utiliser cette méthode comme point de départ pour questionner les interactions dans l'entreprise.

Il faut néanmoins conserver une règle essentielle : le profil doit ouvrir la discussion, pas la fermer.

Si une personne se reconnaît peu dans un style ou une caractéristique associée à son profil, l’objectif n’est pas de considérer que les résultats ont nécessairement raison contre son expérience. Cette divergence peut au contraire devenir une information à explorer.

Comment ce comportement s’exprime-t-il réellement ? Dans quelles situations ? Le contexte professionnel modifie-t-il son attitude au travail ? La personne a-t-elle développé d’autres façons d’agir avec l’expérience ?

Le modèle retrouve alors une fonction particulièrement intéressante : donner un langage commun pour parler du comportement sans prétendre résumer la personnalité globale de l'individu.

La popularité du test DISC illustre finalement un enjeu beaucoup plus large autour des tests de personnalité.

Un outil ne devrait pas être choisi simplement parce qu’il est connu, facile à comprendre ou déjà utilisé dans l’entreprise.

La première étape consiste à définir la question RH.

Souhaite-t-on améliorer la communication d’une équipe ? Favoriser le développement personnel et la connaissance de soi ? Comprendre certaines tendances de personnalité ? Explorer les motivations ? Évaluer des soft skills ? Enrichir un recrutement et l'évaluation d'un candidat ?

Ces objectifs ne nécessitent pas nécessairement le même outil ni le même niveau d’exigence.

Et lorsque les résultats interviennent dans une décision RH, plusieurs critères deviennent essentiels : les qualités psychométriques du test, son modèle théorique, les populations auprès desquelles il a été étudié, son adéquation avec l’objectif et les limites des interprétations proposées.

C’est précisément cette distinction qui permet de dépasser la question « Quel est le meilleur test de personnalité ? » et de comprendre comment choisir un outil adapté à ses besoins RH. La question devient alors : « De quelle information avons-nous besoin et quel outil est suffisamment pertinent pour nous l’apporter ? »

Le succès du DISC ne signifie pas qu’il serait adapté à tous les usages. Mais sa simplicité ne suffit pas non plus à le disqualifier.

Tout dépend de ce que l’on cherche à en faire. Pour faciliter une discussion sur le comportement au travail, travailler la communication ou donner à une équipe un vocabulaire commun, le DISC peut constituer un outil accessible et utile.

Lorsqu’il intervient dans une décision de recrutement, de mobilité ou d’évaluation d'un candidat, le niveau d’exigence change. Il faut alors s’intéresser aux qualités psychométriques de l’instrument utilisé, à la pertinence des dimensions évaluées et à la manière dont les résultats seront intégrés aux autres informations disponibles dans l'entreprise.

Finalement, la question n’est pas : « Le test DISC est-il un bon ou un mauvais outil ? », mais plutôt : « Est-ce le bon outil pour répondre à la question RH que nous nous posons ? »

Et cette question vaut, finalement, pour n’importe quel test de personnalité professionnel.