Soft Skill: cosa sono, come valutarle e come svilupparle.

Le hard skill rappresentano le competenze tecniche, spesso acquisite in contesti formativi o professionali strutturati. Ma in un mercato in continua evoluzione, il loro ciclo di vita è sempre più breve: si stima che possano diventare obsolete in appena 1–3 anni.

Le soft skill, invece, sono competenze trasversali che mantengono valore nel tempo, e si rivelano determinanti in ogni ambito lavorativo. Flessibilità, pensiero critico, intelligenza emotiva e capacità relazionali non solo resistono al cambiamento, ma amplificano l’efficacia delle competenze tecniche, rendendole più adattabili e spendibili nei contesti reali. In un mondo dove le macchine apprendono in fretta, sono proprio le capacità umane a fare la differenza.

Il termine soft skills nasce nei primi anni ’70, quando il Dipartimento della Difesa USA iniziò a distinguere le competenze tecniche - hard - da quelle legate alla gestione di persone e situazioni. Il concetto ha poi trovato legittimazione scientifica e istituzionale.

L’OMS, con il programma Life Skills Education (1994), ha indicato capacità come empatia, comunicazione e gestione dello stress come essenziali per la salute e l’adattamento. In Europa, EQF ed ESCO le classificano come competenze trasversali fondamentali per l’occupabilità.

Anche la psicologia ha contribuito con il modello dei Big Five, che identifica cinque tratti universali alla base dei comportamenti (Apertura, Coscienziosità, Estroversione, Gradevolezza, Stabilità Emotiva). Oggi questo approccio è applicato anche in ambito HR, con strumenti operativi come il modello Echo di PerformanSe.

Secondo il World Economic Forum, l’86% dei leader aziendali identifica in alcune qualità relazionali, come resilienza, pensiero critico, leadership e comunicazione, abilità indispensabili per affrontare i cambiamenti del mondo del lavoro.

Un punto di vista condiviso anche in Italia da Massimo Richetti, HR dell’Unione Industriali Torino, che sottolinea come oggi “capacità relazionali, disponibilità al cambiamento e lavoro in team” siano diventate centrali, ben più delle competenze tecnico-amministrative tradizionali.

A livello internazionale, Henry Kravis, cofondatore del fondo KKR, ribadisce che in ambito finanziario sono proprio l’intelligenza emotiva e la capacità di costruire relazioni a fare la differenza: “più delle pure capacità analitiche”. Un consenso trasversale che rafforza il valore strategico delle soft skill in ogni settore e contesto.

La valutazione delle soft skill ha un ruolo centrale in diversi momenti del ciclo di vita lavorativo e organizzativo.

Si parte dalla selezione del personale, quando è essenziale per individuare i candidati in linea con cultura aziendale e con le skill necessarie al ruolo ricercato. In fase di onboarding, aiuta a personalizzare l’inserimento e favorire un rapido adattamento.

Le valutazioni periodiche e i piani di carriera permettono di monitorare lo sviluppo delle competenze trasversali, supportando la crescita professionale.

Nelle fasi di sviluppo della leadership e di avanzamento di carriera, e nei momenti critici come fusioni, riorganizzazioni o avvio di progetti innovativi, la loro valutazione diventa strategica per guidare il cambiamento e mantenere alta la motivazione.

Strumenti come i development center sono preziosi per tenere monitorato il potenziale e pianificare interventi mirati, anche nella quotidianità aziendale, non solo in occasione di cambiamenti rilevanti.

Secondo il World Economic Forum, alcune competenze trasversali si confermano essenziali in ogni ruolo, settore e fase di carriera.

Tra le più richieste nei prossimi anni, troviamo il pensiero critico – indispensabile per analizzare situazioni complesse, valutare alternative e prendere decisioni consapevoli – e la comunicazione efficace, sempre più centrale in un contesto lavorativo ibrido e interconnesso.

Oltre a queste, dobbiamo ricordare l’adattabilità, la capacità di muoversi con agilità in contesti instabili e in continuo cambiamento, e la collaborazione, intesa come disponibilità al confronto, ascolto e co-costruzione con gli altri.

In un mondo nel quale l’AI ha un ruolo sempre più massiccio, costituiscono il valore aggiunto che le persone possono portare in ogni realtà, in quanto qualità umane difficili da sostituire dall’Intelligenza Artificiale, e sempre più decisive per performance individuali e collettive.

Tra le competenze trasversali più spesso sottovalutate troviamo:

• Ascolto attivo
• Umiltà
• Capacità di gestire le emozioni proprie e altrui

Secondo la Harvard Business Review, l’ascolto è “la skill più importante che i leader trascurano”, mentre l’umiltà è sempre più riconosciuta come una leva per la collaborazione efficace. Tuttavia, molte aziende continuano a privilegiare doti più visibili o facilmente misurabili, trascurando queste qualità fondamentali per il lavoro di squadra. Le conseguenze? Errori di assunzione legati a un eccessivo focus sulle hard skill, conflitti nei team e mancato inserimento dei nuovi assunti, come evidenziato nel nostro white paper “Errori nelle assunzioni: prevenibili o inevitabili?”.

Empatia, capacità di influenza e mentoring sono tra le soft skill più difficili da valutare in modo oggettivo. Secondo la nostra esperienza, queste competenze, spesso legate a dinamiche relazionali e comportamenti sottili, non emergono facilmente attraverso strumenti standard come i questionari autosomministrati. Il rischio è di ottenere risposte “ideali” ma poco aderenti alla realtà.

Per andare oltre, è utile ricorrere a metodi predittivi come i role play o le interviste situazionali, che mettono alla prova il comportamento in contesti realistici, e permettono di osservare in azione capacità altrimenti invisibili. È così, ad esempio, che si può capire se un manager sa davvero accompagnare un collaboratore nella crescita, oppure se l’empatia dichiarata si traduce in scelte concrete e coerenti.

Dopo aver analizzato alcune delle competenze più richieste dalle azienda i profili junior, parliamo delle competenze "naturali" della Generazione Z, che si distingue per una spiccata familiarità con il digitale, un approccio inclusivo e una forte coerenza con i valori etici e di sostenibilità. Tra le altre competenze trasversali più diffuse si evidenziano la sensibilità interculturale, lo spirito collaborativo e l’attenzione al benessere collettivo.

Tutti questi elementi non solo definiscono il modo in cui la Gen Z lavora, ma rappresentano anche ciò che ricerca attivamente nelle realtà aziendali a cui sceglie di appartenere. Gli HR più avveduti vanno oltre i CV, cercando proprio quei profili capaci non solo di adattarsi velocemente, ma anche di contribuire a una cultura aziendale aperta, orientata al futuro e che dovrà collaborare con l’Intelligenza Artificiale.

Per un assessment efficace, proponiamo un processo strutturato e personalizzato, che parte dall’analisi del ruolo e si sviluppa attraverso quattro fasi:

1. definizione delle soft skill chiave;
2. scelta degli strumenti più adatti;
3. somministrazione;
4. restituzione del feedback.

Questo approccio si adatta a diversi obiettivi HR. Nel recruiting, aiuta a individuare le persone più in linea con la cultura aziendale e con le modalità di lavoro. Nei percorsi di sviluppo, consente di costruire piani personalizzati e basati su evidenze oggettive. Per i manager in transizione, ad esempio in vista di una promozione o di un nuovo ruolo, permette di identificare punti di forza e aree su cui lavorare, per affrontare il cambiamento con maggiore consapevolezza.

Gli strumenti utilizzati, scientificamente validati e digitalmente integrabili, offrono una lettura chiara, approfondita e utile per accompagnare le decisioni.

Misurare le soft skill richiede strumenti affidabili, ma anche un accompagnamento esperto. Per questo, ogni progetto parte da un ascolto attento delle esigenze e si traduce in un percorso su misura, che integra assessment, interpretazione condivisa dei risultati e restituzione mirata. Utilizziamo un approccio strutturato che combina test psicometrici, simulazioni, interviste strutturate e feedback a 360°, offrendo una valutazione completa, contestualizzata e personalizzata.

L’obiettivo non è solo descrivere un profilo, ma fornire chiavi di lettura utili per comprendere il potenziale comportamentale, l’allineamento con il contesto e le leve di sviluppo.

Accanto agli strumenti tradizionali, oggi entra in gioco anche l’Intelligenza Artificiale: Lab di PerformanSe integra l’AI generativa per restituire un feedback immediato, personalizzato e interattivo, favorendo l’appropriazione individuale dei risultati e alleggerendo il carico operativo delle HR. Una soluzione che unisce precisione, coinvolgimento e accessibilità, su larga scala.

In PerformanSe adottiamo un approccio strutturato in tre fasi: test psicometrici, prove pratiche su casi aziendali simulati e colloqui strutturati. Questo metodo consente di identificare le persone più adatte a ricoprire ruoli manageriali complessi.

In un progetto per una grande multinazionale, sono stati sviluppati business case personalizzati per ogni Business Unit: per i profili commerciali, ad esempio, la simulazione prevedeva la definizione di una strategia di espansione in un nuovo Paese; per i profili tecnici, invece, la gestione di un’emergenza in un impianto produttivo.

Questo lavoro ha permesso di valutare non solo competenze già elevate, ma anche le caratteristiche distintive della leadership e la capacità di operare in contesti mutevoli e ad alta pressione, fornendo indicazioni utili per la scelta finale, l’onboarding e i percorsi di coaching iniziali.

Lo sviluppo delle soft skill parte sempre da una fase consulenziale: nei colloqui preparatori definiamo insieme la strategia personalizzata, chiarendo contesto, obiettivi e competenze chiave da allenare.

Il coaching, individuale o di gruppo, è il cuore del percorso: uno spazio di riflessione non giudicante che stimola consapevolezza e azione sul campo.

Accanto al coaching, la formazione rafforza e rende operativo lo sviluppo: per esempio, il laboratorio esperienziale Leading Team Lab propone una “cassetta degli attrezzi” per chi gestisce team e vuole lavorare sull’intelligenza collettiva, la comunicazione efficace e la gestione del cambiamento.

Ma le qualità interpersonali si allenano anche fuori dal lavoro. Sport, hobby, viaggi, attività di volontariato: sono tutti contesti in cui metterle in pratica. Un esempio concreto? Cantare in un coro. Armonizzare espressione di sé e ascolto degli altri, in equilibrio tra leadership e cooperazione. Chi canta in un coro non fa il solista: deve lasciare spazio agli altri, trovare un ritmo comune, ascoltare attivamente e adattarsi. È un esercizio continuo di comunicazione, dialogo, accettazione della diversità.

Il coaching è un pilastro nello sviluppo delle soft skill è un pilastro nello sviluppo delle soft skill, soprattutto se supportato da strumenti psicometrici validati, che garantiscono una lettura oggettiva e mirata del profilo.

Strumenti come Manage-R, Echo e Team Booster combinano dati concreti e insight personalizzati per costruire percorsi di coaching su misura.

Il coaching, definito dalla coach ICF PCC Elaine Leen come “uno specchio che aiuta persone e team a vedersi con occhi nuovi e a superare i propri limiti”, diventa il cuore del percorso.

A partire da un obiettivo concreto, il coach aiuta a dare un nome alla difficoltà, a circoscriverla al contesto, e a esplorare strumenti e strategie praticabili.

Gli obiettivi dei manager possono essere:

• avere più impatto e influenza
• gestire le dinamiche interne all’azienda
• agire sull’efficacia del team
• imparare a delegare
• gestire i conflitti
• affrontare conversazioni difficili
• gestire lo stress

Le domande servono a stimolare riflessione e autonomia: “Cosa cambierebbe se affrontassi la situazione in modo diverso?”, senza mai fornire soluzioni preconfezionate.

In particolare, il coaching diventa essenziale durante situazioni complesse come promozioni o ampliamenti di responsabilità: le soft skill diventano qui leve fondamentali per gestire la transizione con equilibrio e consapevolezza.

L’intelligenza collettiva nasce quando le capacità dei singoli membri si combinano in modo sinergico: fiducia, turn-taking equo e sensibilità sociale sono gli ingredienti che potenziano l’impegno e la performance collettiva. Il programma Team Booster analizza le soft skill collettive del team attraverso una simulazione comportamentale: mappa le dinamiche di gruppo, individua punti di forza e aree di miglioramento e traduce i dati in azioni concrete per il team leader.

Le attività di team building tradizionale sono divertenti, ma spesso restano momenti isolati, che non portano un reale cambiamento: noi progettiamo esperienze che durano, trasformando il team building in uno sviluppo strutturato.

I modelli di Belbin e Lencioni arricchiscono l’approccio. Applicare Belbin significa capire che un team efficace non è composto da persone tutte uguali, ma da persone che si completano a vicenda. Usare l’approccio Lencioni significa aiutare le persone a riconoscere e superare le barriere, creando un contesto di fiducia, dialogo, responsabilità condivisa e focus sugli obiettivi comuni.

Per potenziare le competenze umane di un team, partendo dallo strumento Team Booster, iniziamo con un assessment collettivo che mappa la predisposizione alla collaborazione, fiducia e intelligenza sociale del gruppo. 

A partire da questo insight, interventi su misura come workshop esperienziali o sessioni dei nostri Games of HR facilitano l’apprendimento attivo: ad esempio, simulazioni di fiducia e bias cognitivi applicati al recruiting, progettate per stimolare ascolto, confronto reale e feedback immediato.
Per misurarne l’efficacia, mettiamo in campo metriche concrete sul clima di squadra, il livello di collaborazione e i risultati post‑workshop, registrando prima e dopo dati quantitativi (es. punteggi di fiducia) e qualitativi (percezione del gruppo).

Il percorso Team Booster prevede monitoraggi periodici che integrano osservazioni sul campo, questionari post‑evento e indicatore SMART (fiducia, coesione, feedback collettivo), per valutare i progressi e modulare gli step successivi.
Il taglio è volutamente operativo: ogni sessione conclude con un debriefing strutturato, spunti immediati da restituire al team e un piano d’azione replicabile nelle attività quotidiane.

Le soft skill non sono un elenco statico di qualità, ma un patrimonio vivo che cresce e si trasforma insieme a noi. In un mercato in costante cambiamento, restano uno dei pochi vantaggi competitivi durevoli, perché nascono dall’unicità delle persone e dalla loro capacità di collaborare, innovare, costruire relazioni autentiche.

Coltivarle significa investire in un terreno di gioco dove sperimentare, sbagliare, imparare e crescere insieme. Non una gabbia di definizioni, ma uno spazio aperto in cui curiosità, ascolto e intelligenza collettiva possono esprimersi al meglio.
Il futuro delle competenze umane non si scrive da solo: si allena ogni giorno, in ogni interazione, in ogni scelta consapevole di mettere il “come” al servizio del “cosa”.