Threat-Rigidity: quando i team cercano sicurezza nelle crisi.

…a prima vista pare un buon segnale, ma non sempre lo è.

Può accadere che, proprio quando un gruppo appare più compatto, abbia iniziato a perdere una delle sue competenze più importanti: la capacità di adattarsi al cambiamento.

Le idee creative trovano meno spazio, le ipotesi non vengono messe in discussione e le decisioni diventano più veloci, ma anche più prevedibili.

Formulata da Barry Staw, Lance Sandelands e Jane Dutton all'inizio degli anni '80, la teoria della threat-rigidity descrive come persone, gruppi e organizzazioni tendano a restringere il proprio modo di pensare e di decidere quando percepiscono una situazione di crisi, sacrificando l'adattabilità per ricercare una stabilità immediata.

È uno dei paradossi più interessanti del lavoro di squadra: nei momenti critici, i team cercano sicurezza e, in questo modo, rischiano di ridurre la loro capacità di affrontare l’incertezza.

La rigidità non è il risultato di una cattiva leadership o di persone poco competenti, ma una risposta umana e naturale all’incertezza.

Comprendere questo meccanismo significa osservare i team in modo diverso: non soltanto per i risultati che ottengono, ma per il modo in cui prendono decisioni, si confrontano e continuano, oppure smettono, ad imparare quando il contesto cambia.

Quando osserviamo un gruppo in difficoltà, siamo portati a concentrarci sulle singole persone: per esempio, se ciascun membro gestisce bene lo stress, tendiamo a pensare che anche il team saprà farlo.

La ricerca però suggerisce che, quando l’incertezza colpisce un gruppo, emergono bisogni sistemici che non appartengono ai singoli individui. Il rischio nasce da come questi bisogni vengono soddisfatti nei momenti di pressione:

1. Costruire una lettura condivisa della realtà. Senza un’interpretazione comune di ciò che accade, diventa difficile attribuire significato agli eventi, prendere decisioni coerenti e orientare le azioni.
2. Agire in modo coordinato. Nei momenti di maggiore incertezza, il rischio non è soltanto prendere decisioni sbagliate, ma che ciascuno inizi a muoversi seguendo logiche diverse, rendendo il lavoro collettivo sempre più difficile.
3. Mantenere fiducia nella capacità del gruppo di affrontare ciò che lo aspetta.

Tutto ragionevole, ma il paradosso nasce dal modo in cui questi bisogni vengono soddisfatti.

Immagina un’azienda che perda improvvisamente il suo cliente principale. Fino al giorno prima le riunioni erano ricche di confronto, le persone proponevano idee diverse, mettevano in discussione le ipotesi e valutavano scenari alternativi.

Dopo la perdita del cliente, qualcosa cambia. Le discussioni diventano più brevi, e le opinioni divergenti vengono espresse con maggiore cautela. Il gruppo preferisce trovare un accordo sulle prime proposte disponibili, e le decisioni si concentrano nelle mani delle figure percepite come più autorevoli.

Da fuori il team sembra più efficiente, mentre, in realtà, sta restringendo il numero di prospettive che prende in considerazione.

È qui che la threat-rigidity diventa visibile: nel tentativo di ritrovare stabilità, il gruppo rischia di sacrificare proprio quelle risorse che gli servirebbero per adattarsi al nuovo scenario.

I tre bisogni descritti prima vengono infatti soddisfatti restringendo progressivamente il proprio modo di pensare, in comportamenti rappresentano il tentativo di riportare ordine in una situazione percepita come instabile, e dove risiede il paradosso della threat-rigidity: più il gruppo cerca sicurezza, più rischia di perdere ciò che gli permetterebbe di affrontare l'incertezza.

Dato che la threat-rigidity è una risposta naturale all'incertezza, quale spazio di intervento rimane al leader?

Una risposta efficace è il modello ideato da Donald Schön (Stanford HCI Group), che prevede tre responsabilità per aiutare un team a continuare a pensare, decidere e imparare:

Name, Frame e Move mantengono aperto ciò che la threat-rigidity tende a chiudere: il confronto, la curiosità, la capacità di mettere in discussione le proprie ipotesi e di imparare mentre si agisce. È questa una delle responsabilità più importanti della leadership: creare le condizioni perché il gruppo continui a crescere insieme.

Come puoi accorgerti che la threat-rigidity sta prendendo piede, prima che i suoi effetti diventino visibili nei risultati?

Non basta osservare ciò che un team produce, occorre capire come sta lavorando.

Sta ancora esplorando prospettive diverse? Le persone si sentono libere di mettere in discussione le ipotesi più forti? Le decisioni nascono dal confronto?

Da questa esigenza nasce Team Booster: uno strumento progettato per misurare lo stato di un team e fotografare i processi interni, relazionali, decisionali e adattativi che determinano la salute, anche quando il contesto si complica.

Il modello si concentra su tre dimensioni collegate tra loro:

1. Come le persone vivono insieme il lavoro: la qualità delle relazioni, la fiducia reciproca e la gestione delle tensioni.
2. Come lavorano insieme: il modo in cui prendono decisioni, condividono conoscenze e trasformano le intenzioni in risultati.
3. Come costruiscono il futuro insieme: la capacità di interpretare il cambiamento e adattarsi senza perdere coesione.

Osservare un team non significa descrivere come sta funzionando oggi, significa capire se sta costruendo le condizioni per continuare a funzionare anche domani.

La performance di un team non si misura da quanto è allineato quando tutto procede secondo i piani, ma da quanto riesce a rimanere aperto al confronto, all'apprendimento e al cambiamento quando i piani saltano.